争议的关键。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面

的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱

办较多的事，项目的目标过大、过多，范围过宽，而 ERP 项目本身

是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目

都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。实施方

为控制风险与成本，一味求小当然不能令客户满意，但客户好大

喜功，将导致项目方案十分复杂，对用户应用水平、企业管理水平

也提出了更高的要求，双方在资源的投入上将更加难以控制，双

方稍有闪失都将铸成大错，使 ERP 项目的实施走上不归路，最后

造成最大的不经济。笔者曾遇到的一个企业老总，因为企业的成本

长期不准，准备上信息系统。众所周知，企业的成本不准涉及到制

造、采购、库存、销售各个业务环节，如果只上一个成本模块是不可

能从根本上解决这一问题的，这就要求企业必须将生产与物流都

纳入到 ERP 系统之中，而此公却武断地认为成本是财务做的事，

对企业而言就是实现电算化软件就行了。这就造成系统的目标与系

统的应用范围严重不符，在定义了一个高的应用目标后，却只给

出了一个极小的应用范围。而要制定出合理的目标与范围，需要合

作双方表现出高度的智慧和极大的合作诚意，作为实施方应当最

大限度地去提高客户满意度，从而提高自已品牌美誉度。而作为企

业方，也要在保证企业实施 ERP 的基本目标和关键需求得到满足

的前提下，充分意识到项目的风险控制的必要性，企业方的项目

负责人必须要有大局观和魄力，不要拘泥于追求细节完美，而更