则不大可能。
    成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：
    a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有

 

人负责、有章可依、有据可查；
    b)

 

发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；

    c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；
    d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整
合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织
战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面
上的。
九、忌过分依赖于系统
    稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查
看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出

“

结论： 为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽

”

“

”

核 且不说 所有稽核采用的都是抽样方式 ，单从其产生的结果看这个结
论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因
并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核
来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常
工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作
业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，
也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实
系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于
它，包括它的结论。
十、忌品质就是品管的事
    一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义
上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产
品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，
从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，
甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所
以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，
一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设
计出来的，是制造出来的，是采购出来的。