多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可
以按项目的特点建立建造师部，建造师部可以按合同要求独立地实现各项目标。③ 建立
现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的
经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积
极性，最优地实现
生产为标准的要求。
3．2确立建造师的地位
      1)施工项目部是施工项目管理的工作班子，置于建造师的领导之下，在施工项目管
理中发挥主体

“

”

作用。项目部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个 一次性 的定位，即：项
目部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；建造师是一次性的
授权管理者，而且一个项目部只能承担一个工程项目，项目完工后项目部必须解体。项目
部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司
总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目
管理的需要而有序流动。项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目部较大
的人、财、物及经营管理权限。项目部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成国有
资产流失等损失。
     2)称职的建造师是施工项目的管理中 ，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立
建造师的地位是搞好施工项目管理的关键。①建造师应具有良好的领导知识素质、实践经
验和身体素质。建造师的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选
定。②建造师一经任命产生后，建造师与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权
与被授权的关系，直接对企业经理负责。既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经
济合同关系。建造师必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织
实施工作，不能越权。
3．3全面推进和强化建造师责任制
     

“

”

随着主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了 两线一点

的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位(业主)签订合同的各项条款最终要通过
各项经营活动转到以项目为中心的管理上来。另一方面，企业对国家要确保完成各项经济
技术指标，也要通过项目管理承包目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善
以工程项目管理为基点的建造师责任制和工程质量保证体系。通过强化建立建造师全面组
织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成
本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺
乏保证。因此，建造师责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、

“

全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了 指标突出、责任明确、利益直接、考

”

核严格 的基本要求。项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经
营决策层，项目部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：企业
层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。项目层次与作业层次的关系
应是甲乙双方平等的经济合同关系(劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向
服务并逐步转向专业化方向，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人。经营决策层应精
简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布
和有序流动。 -
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，
也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、
形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。