人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定建造师部组成

 

人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。建造师在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行

 

使采购权。

　　5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，建造师

 

自主选择、使用作业队伍。

　　6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设

的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控

 

制。

　　7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重

大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关

和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。建造师根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工

项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目

的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各

参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计

划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充

分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需

经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计

划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工

单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建

设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责

任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使

总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设

备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于

上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、

经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目

标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形

“

”  

成一个高效的 建设团队 。 对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题