柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中
在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏
捷制造比起其他制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。相对于精益生产，敏捷制造更符
合目前市场环境的需求。

    所以内外一致是企业转型的前提。当前中国企业在转型的过程中，需节流更需开源，使企
业的管理模式、生产模式和目标市场内外一致，可以快速的应对市场的变化，强占商机，而
不是在饭都吃不饱的情况下妄谈瘦身。

    首尾相顾

    首尾相顾是指企业转型需要把各个环节“端到端”的串联起来，兼顾各个环节的转型需求
和整体的协调一致。首尾相顾的转型需要三步：第一步是

“串起来”，既把销售、研发、生产、

供应链等关键环节结合在一起，形成闭环。然后根据整体战略转型的需求识别各个环节的转
型需求和节拍。第二步

“动起来”，既在转型实施过程中，使各个环节为应对市场需求而形成

联动。在这个过程中寻找各个环节连接、协调的问题，然后制定完整应对方案，确保各个环
节连成一体。第三步是

“快起来”，即在转型后期，加快各个环节作为整体应对市场需求和变

化的速度，完成整个链条端到端的转型。

    作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领军企业，ZARA 就是整个公司各个环节成功的“串
起来

”、“动起来”和“快起来”的典型代表。从设计到最终销售的交付速度来看，中国服装业的

交付一般为

6～9 个月，国际名牌一般可到 120 天，而 ZARA 最厉害时最短只有 7 天，一般

为

12 天。这种无可比拟的交付速度正是它以市场需求为驱动，研发、生产、供应商和物流等

各个环节紧密配合，快速响应的结果。

    但是部分企业在转型的过程中往往喜欢把各个环节的转型分开来实施，或者只针对某一
个环节进行转型。国内的一家高端设备制造商，为了满足市场需求的快速变化而开始对研发
进行转型。在短短的几年间，对研发投入大量资金，进行了包括流程优化、组织变革等多项
措施，大大提高了研发对市场的反应速度。然而对生产和供应链却没有丝毫动作。最终导致
传统的生产管理模式和落后的供应链管理根本无法跟上不断的设计变更和各种小批量多品
种订单的需求。最后导致质量问题和交付拖延问题频发，生产成本高企不下。还有些企业在
转型的过程中喜欢把不同的模块分给不同的项目组或咨询公司去做，却没有形成统一的方
向和管理。从而导致每个模块的转型方向和节拍不同，最终导致转型的失败。如同皮划艇项
目，要想在比赛中取胜，队员之间的协调一致是非常关键的。如果几个队员的划桨方向不同，
皮划艇只能在原地打转，停滞不前。即使几个队员的方向一致，但节拍不同，也将严重影响
整体的速度。

    所以首尾相顾，把企业的各个环节“端到端”地串联起来是企业转型的关键。它以企业的整
体为改进和提高的对象，大力提升对企业整个价值链的管理能力，使转型事半功倍，最终
实现整体的效率提升和对市场的快速反应。

    上下协同

    大多数的转型失败源自于转型的实施过程。在实施过程中，上下协同，即企业内部的各个
层级理解一致、方向一致、步调一致最为关键。企业必须通过有效的宣讲和培训，使各个层级
理解、认可并执行转型的方向和方法。同时建立有效的沟通机制，不但要确保有效地传达由
上至下的命令，还要使具体实施过中遇到的实际问题、阻力被有效地至下而上反馈。最终使
企业内部上下联动，形成合力，确保转型的有效实施。但是很多企业在转型的过程中，只注
重由上至下的命令传达，而忽视了对基层员工的宣讲和培训以及由下而上的意见反馈。忽略
基层员工的宣讲和培训会导致员工对转型的不理解甚至恐惧，最终抵触转型，导致转型的