要素投入比例，通过大幅提高劳动生产率抵消劳动力成本上升的负面影响。比如

2004～

2008 年间，我国制造业工资年平均增长率为 14.13%，而同期劳动生产率的年均增速也达到
了

10.69%，这也在很大程度上抵消了工资上涨带来的压力。

    “格力对劳动力成本的变化看得更加积极，从企业文化上，我们有 ‘人是企业中最重要的
资源

’这样的认识，而且对于培训的投入力度很大，因此可以使得劳动生产率能够超过劳动

力成本的上升。

”望靖东就是采取资本观的角度来审视劳动力成本的。

    “办公司就是办人。”这句历久弥新的联想集团创始人柳传志的名言，或许对苦恼于人力成
本上升的劳动密集型制造业有着全新的启示。

   改善资本结构

    当然珠三角地区的民间金融虽不及浙江一带发达，但有毗邻世界三大金融中心的香港的
区位优势，使得新一代的珠三角企业越来越多地透过资本结构的改善，来寻求整体财务成
本的降低。比如很多珠三角的房地产商都在香港上市，其对于国际资本市场上更为低廉、高
效的资金运用，已经取得了对纯内资房地产商的绝对竞争优势。比如一贯以高利润率着称的
中国海外（

00688，HK）公布的 2012 年业绩显示，2012 年该公司全年毛利率虽然由 2011

年的

42.6%下跌至 38%，但公司管理层仍自信地表示，该毛利率仍高于行业 33%的平均水

平，而且会继续优于同业水平。而这背后的底气，除了其精细化的管理能力之外，显然坐拥
香港融资成本的优势更具战略意义。

    像在后文中将详述的深圳立业集团，便是很早就开始向金融领域布局，其最初的目的也
不过是寻求长期稳定、低成本的融资渠道。

    由于人民币尚不可全球自由兑换，相应的国内企业也无法获得国际资本市场上价格更低
的资金供给。因此珠三角制造业与金融业的产融互动表现得更为明显。立业集团早在

10 年前

就先后成为广东发展银行和平安保险集团股份公司的

10 大股东之一，更是华林证券的第一

大股东。

   把营销抓在自己手里

    早在当年家电大卖场崛起之初，整个家电制造业就曾经掀起过是否应该自建渠道的大讨
论。如今尘埃落定，苏宁、国美乃至新崛起的电商代表京东均对于上述争论给出了答案，家
电厂商的毛利率也日渐窘迫。相形之下，格力自建渠道的艰苦耕耘，在熬过了最初的动荡之
后，如臂使指的自有渠道，使得格力牢牢地把握着定价的主动权。

    事实上，沃尔玛的崛起也极大地打击了美国本土制造业的定价权，并直接促使美国制造
业在全球范围内寻求价格洼地的

OEM 外包运动，当然这也是珠三角制造业得以繁荣的“神

臂第一推动力

”。

    时过境迁之后，越来越多的珠三角制造企业开始尝试将营销的主动权抓在自己手里。像后
文案例中谈及的倍轻松，就绕开看似能快速做大的传统代工模式，选择高端商场、机场等位
置自建直营店，

10 年下来已经形成了全国 200 多个直营店的体验式营销网络，正是得益于

这个网络使得其在去年和今年第一季度仍然保持着强劲的同比营收增长幅度。

（二）

珠三角企业财务转型

   案例 01

    格力电器：不疾而速
    在看似传统的家电制造业，依靠单品年经营规模突破千亿元大关、毛利率长期保持在同业