性相对较小，而前期费用、工程费用、营销费用因前后差异较大，因而是控制的重点这种观
点看似有一定道理，实则经不起推敲，有误导之嫌。有一定开发经验和管理经验的人都知道，
前期费用、工程费用、营销费用其实是最难压缩的。例如工程费用，能够将偏差率控制在

±3%

已经是比较高的水平了。如果依次观点，企业往往会把成本管理制度的重点放在设计费、工
程费、推广费控制上。其结果可能是既不可能控制住，甚至有可能以牺牲设计质量、工程质量
为代价。这显然不符合成本管理理念。事实上，要控制项目开发成本，一定要树立

“全面控

制

”的概念，决不可以偏概全、顾此失彼。例如土地获取成本，如果能够充分做好成本估算，

并有丰富的

“招拍挂”经验，就能“捡到”不少便宜土地。再例如财务费用，如果能像跳舞一样

优雅地组合好各个项目的现金流，就能极大地提高资金周转率，财务费用就会大大降低。因
此，传统上看似不可为的土地费用、管理费用、财务费用等，恰恰是成本管理的突破口；而
传统上的前期费用、工程费用、营销费用等，只是成本管理的毫不放松的重点而已。
 
    项目“大成本”的概念还包括税金。这就要求企业要做好项目投资策划、财务策划和税务筹
划。
 
    除了以上成本构成外，近年来有些企业还在项目成本构成中增设了成本机动数和企业风
险基金，类似于原先的不可预见费，但又比不可预见费更科学。成本机动数和企业风险基金
的设立有利于在成本预警发生后

“对冲”成本偏差，预防因偏差率超过预警线后再向董事会

增报成本预算。
 
    （二）全程
 
    全面控制是针对项目成本构成的，全程控制是针对项目不同阶段所采取的控制措施。通常
包括：
 
    1、项目拓展和论证阶段的投资估算，形成《项目投资估算表》。
 
    2、产品定位及设计策划阶段的成本测算，形成《项目成本测算表》。
 
    3、设计阶段的成本控制，分为概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计
阶段。其中在方案设计阶段形成《项目目标成本》。在这一阶段，惯常的做法是采用限额设计。
 
    4、项目实施阶段的成本控制，即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评
审和控制。
 
    5、销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。
 
    6、工程结算和项目结案阶段的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价
工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。
 
    需要特别注意的是，每个阶段除了要有切实可行、便于追溯责任的具体措施外，还要结合
项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。
 
    （三）倒推