6、流程分解

    因为大客户的情况较为复杂，业务人员的能力有限，很难面面俱到，他们的特点是各有

所长，但也各有短板，又往往容易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间

浪费在了自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的浪费，对于业务人员来

说也影响效率，进而影响收入。

    组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。

比如，专人负责从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息，因为总重复这样的工作，逐步会

积累经验，速度与效率非常高；而负责初步意向性接触的工作由电话营销人员负责，这些

人自然更善于电话营销的技巧，能迅速探得客户的虚实；接下来有意向的客户由善于同客

户面对面沟通的

“跑外”业务员来做；达成基本合作意向后，或客户有专业性的问题时，由

精通专业的人员与客户洽谈合作细节与进一步说服工作，因为这个环节是体现为客户所能

带来价值与打消客户顾虑的环节，所以越专业越有效；单子谈下来了，交由善于搞客情关

系的专人进行维护。如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复去做又可以熟能生巧，

效率自然大大提升。当然，可根据实际情况，一个人负责

1——2 个环节，但不可超过 2 个

环节。

    从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质量的提升，就像工业生产的流水线

一样，可以大幅提高生产力，签单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的

角度，流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就

“飞”一个业务员的情况，这在企业

中非常多见，原因就是一个业务人员完全掌握了全过程各个环节的运作方式与技巧，最后

还把客户资源抓在手里。有句俗语说的好：

“本事大了脾气长”，此时有了“本钱”的业务人员

对于原有的待遇开始不满，在得不到满足的情况下必然选择离开企业。如果采用流程式作业，

即鼓了员工的腰包，又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。

    但是，采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工作分配与利益分配的问题，否则可

能会打消部分环节人员的积极性，拖累了整个流程，还要以流畅的信息化模式与科学的制

度使各个环节得以无缝衔接，避免资源内耗，降低效率。

7、交互式大客户开发

    买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就

是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改变一下思路：如果我们此时成为了大客户的