准时生产的要因之一。但是，实行这种准时生产的情况下实际上营收的现金流因此得以提高
了。不仅如此在下一个财务年度也会产生意想不到的现金流。
※过程时间，一方面指的是生产过程中材料和产 品的流动，也即“加工+搬运+滞留+检查”
的时间过程，其次还包括

“开发过程时间”、“调配过程时间”、“情报处理的过程时间”和“管理

实施的过程时间

”。

从这一点上看，我希望各个企业现在重新认识一下在进行改善活动或者革新活动时是否真
正的考虑到了

“下一步的下一步”。

2．部分最优化和全体最优化没有必然联系
在

“生产改善和革新活动”中，如果不能以“售出方式—销售方式—生产方式”为基础，达到

“缩短过程时间”，算不上真正的改善活动（能够带来盈利的活动）。比如说，将“非瓶颈
（无制约条件）生产工序

”的标准时间由 30 分钟缩短为 20 分钟，并不能带来“过程时间的

缩短

”—也就是不能改善“现金流”“营收现金流”。这是因为，“瓶颈（有制约条件的）生产程

序

”决定着“政体过程时间”或者“投入产出经过时间（流程）”。

因此，对于非瓶颈生产程序不管怎样进行改善，对于经营成果没有任何作用。但是，在财务
会计的

“标准•全部成本计算（full costing）”上，是作为“降低成本”来计算的。作为经营者可

能会有一瞬间的

“惊喜”，实际上“没有赚到钱”。引起误解的最大的元凶就在这里。其次，在

成本计划、设备投资计划里面，没有

“流动”或者“过程时间”的概念。这里面也有全部成本计

算或者标准成本计算带来的弊端。总而言之，从经营的观点出发进行生产经营的改善活动时，
如果不是站在整体最优化而是站在部分最优化的角度着手，只能陷入自我满足的状态。
尚且，这里提到的

“瓶颈（制约条件）”，是随时变化的，不仅仅停留在生产工序上，也可

能存在于人的方面、计划的方面、情报方面，根据情形不同，也可能是市场方面。因此必须经
常擦亮双眼仔细观察。这是因为，在推行改善活动或革新活动，要将其和经营成果挂钩，要
有所侧重，不是

“甲和乙”，而是“甲或者乙”。否则就会事倍功半。从这一点来说，JMS 为企

业导入的

“整体最优化”，将能够做出巨大贡献。

3．意识革新不等于行动革新
很多情况下我们动辄就会想到意识的问题，有一种容易在似是而非的情况下武断处理问题
的倾向。比如说，在发生产品质量问题时，就会说

“这小子，到底在干什么呢？！”，一下子

就会将问题归结于这个人的意识问题。然后，比较糟糕的情况是，上司将这个人叫过来，语
重心长的从人格方面进行说教。被教导的人说一句

“对不起” 或者“我一定注意，不会再次发

生这样的失误

”等，设法糊弄过去完事儿。

因此，虽然强调意识革新绝对不是一个坏事情，但是我宁可认为

“行动革新诱发意识革新”。

这是因为，生产经营管理的本质，就是采取具体的方法手段来做得更好。因此，

“要反复问

五次为什么

”，查找到问题的真正的原因。不过，如果确实做不到“问上五次为什么”就会产

生麻烦。我希望大家现在重新考虑一下，生产管理到底为何物。为此，经营管理者应当亲自
到现场去，用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的脑子思考，拿出自己的对策
付诸实践并且要养成这样的习惯。因为，经营管理者的责任不是进行

“说明”，而是进行“实

施

”。

4．管理会计最好要学会两条腿走路
遍观国内外的企业，经常给我最深的感受是，在第一项内容里面也曾经提到的存在于管理
会计上的明显的自相矛盾。
为此，我们在灵活利用

JMS 努力进行生产经营改善的时候，经常会听到这样的话：“在规

划方面，全部成本计算或者标准原价计算肯定必要吧。但是，在流程上套用这个就会导致改
善无法向前推进，甚至会碰壁。

”由此，我向大家推荐不同于全部成本计算或者标准成本计

算的方法，就是导入

“过程时间基准成本计算”。如果导入这种方法，准时生产的进度也会有