IPD 的框架可以概括为两个跨部门团队(IPMT，IntegratedPortfolioManagementTeam，集成
组合管理团队和

PDT，ProductDevelopmentTeam，产品开发团队)、两大流程(即市场管理流

程和

IPD 流程)和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流

程、考评、

IPD 工具几个方面。根据这一框架，IPD 提供了一整套运作机制(如 IPMT 决策机制、

PDT 组织运作机制)，并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD
作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。

第三，

IPD 集成了多个最佳实践(BestPractice)的方法，是一套方法集。主要包括 7 个方面的

方法论：

(1)客户需求分析：$APPEALS，从 8 个方面对产品进行客户需求定义和产品定位

(2)投资组合分析：如 SPAN(战略定位分析)和 FAN(财务分析)

(3)衡量标准：一套从商业(市场)角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，
被废弃的项目数，

TTM，TTP(产品盈利时间)，CBB 等

(4)跨部门团队：如核心小组法(PDT)

(5)结构化流程：IPD 流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程

(6)项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制
定一个全面的计划来实施、协调和监控

;管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源

进行优先排序及动态平衡的过程

(7)异步开发及 CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在 CBB 的基础上实现
产品开发的快速和高效在美国，

IPD 作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同 。

SEI(软件工程研究院，SoftwareEngineeringInstitute)对 IPD 作了标准的定义：IPD 是一种面
向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校
还专门开设了

IPD 的课程。IPD 包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将

具有巨大的生命力。

IPD 在中国企业的实践

与很多流行一时的管理概念或模式不同，

IPD 没有华丽的外表，但正默默地改变着国内企

业的研发管理现状。

华为

公司是第一家引进和实施

IPD，也是受益最大的国内企业。笔者有幸在

华为

参与了

IPD

的引进工作。记得在

99 年初 IPD 项目的启动会议上，咨询方——IBM 的项目经理说：“IPD

将优化华为公司的整体运作

!”当时我将信将疑，但几年下来，IPD 确实帮助华为建立了世

界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。

其实，从

98 年初，华为就开始自己摸索实施 IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。

当时，华为组织了项目组

(主要由一批 MBA 构成)，要求他们设计出行之有效的解决方案。

为了避免被打扰，专门为他们在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于

IPD