平台办理业务。该体系经常被称为企
业与企业间的

(B2B)电子商务。至 20 世纪 90 年代末，仅有很少的公司完成了 B2B 电子商务

平台，但是这一领域的技术转换率迅速上升。例如

IBM 宣称在 2000 年它的主要采购都是通

过网页完成的。但是这需要供应商有能力采用电子商务的方法。与

EDI 相对比，电子商务只

需要供应商相对低的投资。
  采购经理也应评价供应商信息技术的其他方面。如：供应商有计算机辅助设计(CAD)和计
算机辅助制造能力吗？供应商能通过

E-mail 交流吗？经理层能在整个公司通过网络工作吗？

有证据表明，供应商使用这些技术的情况能够充分地保证供应商与新
的电子商务技术同步。
    十、供应商资源战略、策略和技术    对供应商这个概念的理解是垂直供应链管理的重要
部分。遗憾的是企业没有足够的资源或人力调查它们供应链中的所有供应商。但是存在间接
获取两层甚至三层供应商绩效能力信息的方法。
    假设在供应商选择过程期间，采购商（层 O）评价它的第一层供应商（第一层）的资源
获取战略／策略和技术。通过与第一层供应商采购部门的讨论，采购商可以了解它的第二层
供应商（第二层）。如果第一层供应商（采购商的第一层供应商）同样评价它的第一层供应
商（对采购商而言是第二层供应商）的资源获取战略、策略和技术，那么这样就可以提供第
三层供应商（第三层）的信息。采购商在第一层供应商的支持下就有机会获得三层供应商的
信息。
    评价潜在供应商的资源获取战略、策略和技术是对供应链更深入了解的方法之一。因为几
乎没有采购商了解它们的第二层和第三层供应商情况，做了这些工作的采购商就能够获得
超越对手的重要竞争优势。跨越多层供应商的垂直信息体系能够改善规划和预测，降低整个
供应链的前置时间，减少在途存货，从而明显降低成本。在技术方面，工程师可以提前获取
第二层和第三层供应商开展革新活动的信息，从而完善本公司产品设计。