的飞机。这对于立足于全球采购的戴尔来说，无疑是最大的危机。但戴尔设置的危机管理处
理小组及全球供应链监督小组立即发挥作用，与代理加工厂商密切合作，找出绕道飞行的
货运飞机，将笔记本电脑等以空运为主的产品，先运到美州其他国家，再以货运方式拉进
美国，而在

sars 危机中，为应付可能出现的供应链中断，戴尔未雨绸缪，早在爆发 sars 高

潮之前便提高了旗下代工厂的库存。戴尔的危机管理已经相当完善了，但仍时刻有着很高的
危机意识，这样才能让戴尔在绝处逢生，化

“危”为“机”。每一次的危机，让戴尔的危机处理

小组的处理能力也在不断的提高。也许危机对戴尔这样的企业来说，都是新机遇的开始。
2、高效的应急管理。1999 年 9 月 21 日，台湾集集镇发生 7.3 级地震，供电系统受损，全台
湾晶圆厂密度最高的新竹高科技园区的芯片生产顿时陷于停顿。台积电等生产厂商设备受损，
使全球最大的晶圆设备供货商应用材料公司受到严峻考验。事件发生

3 分钟内，应用材料公

司立即召集

“紧急应变小组”成员抵达灾难现场，当日晚间 7 点立即完成公司损害的复原工

作，同时，公司迅速向美国总部报告了灾损评估报告。总部立刻筹组了

18 人的安全评鉴小

组带着测试装备抵达台湾，积极协助客户进行灾后重建。此外，总部还在第一时间调集包括
日本

.韩国等地的设备工程师来台协助客户尽快完成生产复原工作，并成立了台湾地震复原

项目小组，统筹全球物料供应，以协助台湾灾后复原。应用材料在美国的总公司，一直有危
机处理紧急应变小组的编制存在，公司将每个小组成员以兼职方式成立任务编组，每个月
进行固定的演练，让紧急应变小组随时可以在第一时间内，有组织、有效率地处理突法事件
和灾难。公司更近一步设立了

“持续营运方案”，并编列有应变作业细则。细则内容定义了公

司可能遭遇的危机类型

.各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，事先制订应变方案，

帮助公司及客户在最快

.最有效率的方式下处理危机，将冲击降至最低。

3、诺基亚的有备无患。2000 年 3 月，一个闪电击中了飞利浦公司在美国阿尔伯克的半导体
厂，引起大火导致工厂中正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏。这场火灾几乎毁灭了这
家工厂，也改变了欧洲两个最大的移动电话生产商的命运，因为这家工厂

40%的无线电频

率芯片都是由诺基亚和爱立信订购的。而当时，正是市场需求最旺盛的时候。

90 年代中期，

爱立信公司为了节省成本简化了他的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他公司可
以生产的芯片，飞利浦的芯片工厂数周无法正常供货，使爱立信的手机生产因部件短缺而
陷入停工状态。由于行动迟缓。没有及时作出有效反应，爱立信公司眼睁睁的看着数百万手
机的市场迅速流失，当年的手机业务亏损

7 亿美元，最后不得不忍痛割爱将手机制造外包。

而强大的后勤力量使诺基亚幸运的远离了这场灾难，面对突如其来的危机，诺基亚的芯片
采购部门迅速作出应急反应，积极考虑其它货源渠道。诺基亚首席执行官

-奥利拉花了两周

时间说服了丹麦的公司贡献出一些工厂作为诺基亚的供应后援，同时芬兰人也重新设计了
手机的相关模块和芯片，迅速在日本和美国找到了芯片制造商，从接单到生产只用了

5 天

准备时间。在接下来的时间，诺基亚从爱立信手中夺的了很大的市场份额。一场危机，使市
场主导力量在两个竞争对手之间移手。
四、结语供应链上的企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它
自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在，因此，供应链需要危机管理。

以上对供应链管理只是做了初步的理论探讨，在实际应用中还会牵涉到供应链管理系统的
建立问题，这需要进一步的研究。