(4)确定所需要的资源。
4．目标评定与考核。一年内，将进行多次的定期评估、反馈，上下级一起及时总结目标执行
过程中的成绩与不足，发现行动计划在执行中遇到的问题，寻求解决办法，以此完善下一
个目标管理过程。
5．激励与奖惩。
(1)个人目标是否达成将于个人的薪酬、升迁、培训等收益以及个人的职业发展相挂钩。
(2)同时，个人收益与公司、部门的业绩挂钩。公司和部门业绩越好，个人的实际收益越大，
相反则收益越少。公司会根据员工业绩完成情况，按照一定比例在部门内部进行优良中差等
级排队；部门业绩完成越好，部门内受正向激励的比例越高，受负向激励的比例越低；反
之则受正向激励的比例越低，受负向激励的比例越高。
(3)对于优秀者，公司将给予表扬和奖励，对于完成不理想者，将给予工作帮助和指导。对
于经过帮助，业绩仍然无法提升者，将被淘汰。
四、目标管理应注意的问题
1．目标管理不是万能钥匙，不能解决所有的问题，我们要从系统的角度对目标管理进行补
充、完善和修正。工作的改进不是简单的工作投入的加大，而应该是工作思路的创新、工作流
程的改进、工作手段的优化。
2．目标管理的引入，是强调全体员工有一个共同的努力方向，每个人都要承担起自己的责
任。
3．注重管理内涵的改变。管理人员不只是管、不是一味地喊 1：3 号、下指标、处罚，更要承
担起工作指导、绩效反馈的责任，帮助员工改进工作；相对应员工不是机械地完成工作，而
要承担起对工作的责任，不断学习，不断通过努力改进工作。
4．目标管理本身就是一个不断适应、不断修正的过程，因此针对采用目标管理后可能出现
一些问题，应该通过各种方法进行补充和完善，以下举例说明：
可能出现的问题：

 (1)指标制定、分配随意性大，不科学、不公平，不能与岗位腰配。出现不

同岗位同一指标，或相同岗位指标难度、广度不同，部门差异大；

 (2)管理人员只分解目标、

催促、考核、处罚，不提供工作指导和协助。或是考核时才反馈，中间放羊。管理人员只关注
短期效益和最终结果，忽视人员培养；

 (3)工作分配迅速由低绩效员工向高绩效员工转移，

造成高绩效员工工作压力大，没有时间学习和成长；

(4)数据来源问题：考核数据由自己提

供，缺乏客观性，可能使目标管理退化为自我评审；

 (5)目标完不成时，推卸责任。个人自

扫门前雪，莫管他人瓦上霜。只关心自己的指标，团队合作、相互协作的意愿降低，拒绝承
担与考核目标无关的工作；部门为完成指标，盲目扩张，加大人员投入，进行人海战术。
五、与上述问题相对应的解决方法
1．部门内公布个人指标，允许相互查询；建立岗位说明书，突出任职的必备要求，明确岗
位职责。
2．公布部门经理的评价标准，建立上级、下属、同事针对评价标准的考核；建立每月绩效反
馈制度，提高反馈的时效性。
3．通过工作统计与比较，平衡员工工作量；针对绩效优秀员工，建立长期培养计划。
4．建立业务登记、投诉登记，实现统计工作的常态化，实现第三方数据收集。
5．绩效目标除了业绩类，还应包括行为类。
6．人员及岗位需求要经过统一规划和审核。