找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向
其说明事情真相。同时，红牛通知全国

30 多个分公司和办事处，要求它们向当地的

逐一说明事情真相，并坚定

对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使

“假红牛”

的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
　　

4.预防原则

　　防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前
的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警
系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化
解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债
过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危
机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可
能控制住危机的发展。

1985 年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76 台带有轻微

质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了

“永远战战兢兢，永远如

履薄冰

”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔

集团打开成功之门的钥匙。
　　

5.企业领导重视与参与原则

　　企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后
勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与
消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层
领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行
动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不
仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担
任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在

“非

典

”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。

6.快速反应原则

　　危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离
危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，
企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处
置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标
重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威
性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事
后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在

2003 年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵

不慌，出手

“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产

品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。
　　

7.创新性原则

　　知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处
理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。
企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇
到

“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创

新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了

“非接触”式的送货

上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小
区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。
　　

8.沟通原则

　　沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售