接下来就是活动的时间安排了，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程
中还需要不断地与计划对比，对计划进行必要的调整，在这里必须指出
PDT 做出的承诺不
能改变。整个项目的进行过程都需要
PDT 的参与，PDT 在
整个流程中自始至终是
存在的。研发项目管理流程一般有五个过程：
●启动过程(Initiating)：授权批准一个项目或阶段。
●计划编制过程(Planning)：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方
案，以实现承担项目所要达到的目标。
●实施过程(Executing)：协调人员或其他资源以执行计划。
●控制过程(Controlling)：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在
必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
●收尾过程(Closing)：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
同时，研发项目管理与管道管理的最大目标在于满足客户的需求，即在产品的质量、成本、
进度这三要素之间围绕客户需求为核心目标进行合理调配，从中找到最佳结合点。如下图
5
所示：
五、研发
绩效管理分项目绩效和人员
/部门绩效。项目绩效评价是研发项目管理的重要工具，它能通
过高绩效项目的经验推广和项目绩效统计数据的变化等为研发项目管理体系的优化、调整提
供重要依据。人员
/部门绩效则可加强对项目的服务与监控，激发研发人员的积极性和创造
性，提高员工的工作满意度和成就感，从而更好地完成企业经营目标。
研发项目绩效评价指标体系的设计应当以研发管理战略为出发点，充分考虑项目特性、项目
的组织模式等多方面因素。一般而言，研发项目的绩效评价指标包括经济、技术、人才培养、
项目管理四大方面的指标。
人员
/部门绩效应当分清考核的主体，确认考核的指标和方法。分清纵横两个管理层面的考
核内容和侧重点。一般来讲，参与考核的主体既包括考核者，又包括被考核者，还包括考核
的审批者。可将他们分为四大类，即决策机构、
、支撑部门和相关岗位。针对考核指
标，拟采用硬指标与软指标相结合的考核指标体系，从而尽可能地使考核指标能够全面、准
确的反映工作业绩。
针对研发项目管理的实际情况，在项目实施阶段中，设计阶段对成本的影响最大。产品成本
的绝大部分在设计阶段就已基本确定。设计者的思想、产品结构所反映的思维方式、拟选用的
材料，决定了产品成本中占最大部分的物料成本，甚至生产方式。能否降低产品成本，始于
设计阶段，并在很大程度上取决于设计者是否具备成本意识及其认识程度。费用管理除通过
各种规范性的方法、手段来增强对项目成本的控制力度外，还应当加强对设计阶段的技术审
核。这是中国企业通常被忽视的部分。
总之，企业在构建研发管理体系时，首先要构建并明确研发管理战略，把控好航舵
——研
发战略
——的方向是其核心重点。在研发战略方向清晰之下，同时还需要建立有效的研发流
程管理体系、研发项目管理与管道管理体系、
考核体系等。当企业把这些研发工作都
进行规范化、结构化、科学化、系统化并实施之后，才能在未来市场生存竞争之中立于不败之
地。