于不能够跟上公司变革的销售骨干，利用合适的机会也进行瓦解和清理。

5 弥补管理漏洞。

由原来重审批转为现在的重结果、重过程。云南市场是公司的重点市场，销量排名前

5，大

区经理和老板阿里关系很好。但是在一次活动中，报销的店招费用达到

30 多万，可是审核

后发现只有

10 多万元。审查结果报到老板阿里那里，大区经理直接被清退。6．利用办公软

件完善管理。网络化办公让整个管理流程更加透明，申请什么、由谁审批清晰明确，审批后
的费用直接打入经销商账户，加上部门的监控，使这些封疆大吏无法欺上瞒下。

7．监控大

区经理工作内容。

 大区经理的权力得到明晰化，工作内容甚至分解到每一天，其它部门从

各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性，又杜绝失控状态。通过一年多的努力，
在老板阿里的支持下，员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了，工作似乎在更容易开展，销
售部的风气似乎重新恢复正常。

A 公司的销售管理顺利地进入了规范化管理时代。但阿里老

板疑惑的是销售目标没有明显的提升，而利润目标却在下降。

讨论问题：

1，

  案例中前两任销售总监的失败之处在哪里？

2，

  您认为阿邓作为空降的销售总监，其成功之处在哪里？其可能失败的之处在哪里？

3，

  假设您来任 A 公司的销售总监，您会怎样做？

 

黄德华老师点评：

第一任销售总监李总失败之处把销售管理混同为行政管理，不懂得销售与销售队伍。

第二任销售总监王总失败之处不懂得销售组织战略及其变革管理，火气与刚强过重。

第三任销售总监阿邓成功之处在于其以柔克刚，并懂得销售组织变革管理。独自上任、不偏
不倚、了解大区经理的长短处、经常与老板沟通、抓住老板感兴趣的问题、建立竞争平台、设立
新的考核指标等。其可能的失败之处：

“将选兵，兵选将”的做法容易形成新的内耗与小军阀，

云南大区经理被清退似乎理在阿邓这里，但是这种清退方法实际上会被销售队伍理解为阿
邓借政策违规清除异己。监控大区经理工作内容，过于细密繁琐，大家都会采取

“但求无过”

与

“欺上瞒下”的对策。阿邓虽然解决了员工明显抱团对抗现象，但是产生了员工暗里抱团对

抗的现象。

如果我是

A 公司的销售总监：1，会采取阿邓的成功做法。2，会采取与大区经理一道就“销

售战略、销售规划、销售薪酬、销售

HR、销售辅导、销售评估”等销售队伍管理的刚性问题进行

多方面的沟通，通过群体力量来推进销售组织战略及其变革。

3，每月拜访 2-3 个大区，与

各个大区的销售队伍进行沟通，与各个大区的经销商进行沟通。

4，引导各个大区来制定“销

售指标

-区域-薪酬-晋升发展”等游戏规则。5，促进与塑造“积极奋进、合力发展、强者更强”的

销售队伍文化。