标，例如飞机酒店费用、原材料成本等，以提起众人对新措施的热情，并为团队积累经验。
这为处理更具挑战性的商品降低了难度，因为在实现了那些容易实现的目标后，团队可以
看到立竿见影的收益，这激起他们无穷的动力和激情去迎接后面更难的任务。
此外，虽然大部分信息系统可以捕捉住较为及时的产品成本数据，但对于关键零部件，商
品团队也许需要建立总持有成本（

TCO）数据以评估真正的成本。例如，某种零部件需要相

当多的维护，因此维护成本也应该计入初始采购价格中。
总持有成本

=A+(O+T+M+W+R+E)－S，其中，A 指收购成本(Acquisitioncost)，O 指运营成

本

(Operatingcost)( 包 括 运 输 费 、 关 税 ) ， T 指 培 训 成 本 (Trainingcosts) ， M 指 维 护 成 本

(Maintenancecosts)，W 指仓储成本(Warehousingcosts)(包括整个供应链的库存)，R 指风险
(Risks)(包括货币汇率风险等)，E 指环境成本(Environmentalcosts)，S 指残值(Salvagevalue)。
4、与关键供应商沟通关键问题。
衡量供应链管理绩效的标准应该包括按零部件与商品组划分的成本分解细目、质量绩效历史
数据以及有关特殊问题的注释。另外，来自供应商与客户双方的有关市场趋势和竞争形势的
信息有助于企业把握讨论框架，使其不会偏离战略主线。
对许多供应商而言，他们所面临的第一个运营挑战是如何通过采用丰田或本田的生产系统
方法实现精益化。然而在认真实施精益化措施之前，应该先评估其生产设施的现状，而该任
务应由采购工程师们承担。通常在实地考察中，采购工程师们除了寻找改进对象外，还会寻
找

清

理

与

调

整

的

机

会

。

在

本

田

的

BP

计

划

中

（

BestPosition，BestProductivity，BestProduct，BestPrice，BestPartner，意指最佳定位、最

高生产力、最优产品、最低价格、最佳伙伴

—编者注），第一步是实施 COPDS—保持整洁的

内 部 环 境 （

cleanup ）、 讲究 条理 （ organize ） 、适 时清 理（ pickup ） 、制 定规 章制 度

（

discipline）与安全生产（safety）。尚未实施这些简单的精益改进措施的企业有很多机会

去改善库存、生产力和流程状况。对于那些已经启动了持续改善方案，或已经重新设计了工
作流程，实行了单元式生产制度和单件流库存模式，并且库存周转已经有明显改善的企业
或部门，仍有成本削减空间，只是难度更大而已。
5、验证、追踪并监控每个成本项。
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门
虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能将之转化为明显的利润增长，因为他们没有
跟 踪 监 控 降 低 的 成 本 。 因 此 ， 当 成 本 出 现 降 低 时 ， 一 定 要 做 到

VTC ， 也 就 是 验 证

（

verify）、追踪（track）、监控（control）每一个成本项。如果没有一个规范的监控开支节

省的常规程序，节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎没有任何影响。
例如，某汽车设备生产商通过战略采购降低差旅开支。公司在这方面所需的服务都由一个供
应商来提供，此举可降低成本上百万美元。但是管理者们搞不懂，差旅费在明显降低后，总
预算支出仍在继续上升。节省下来的支出似乎蒸发了

!钱都上哪儿去了？责任谁来担？

答案很简单，也似乎在常理之中。虽然通过战略采购流程，差旅支出减少了

15%以上（主要

是因为公司聪明地整合了服务供应来源），但部门经理们并没有降低第二年的差旅预算。相
反，节省下来的差旅费又被花在了更多的国内外旅行以及更多的酒店住宿上！是的，节省
的费用可以验证，当前的成本可以追踪，但部门经理的流程中完全没有包括

VTC 程序的第

三部分

—监控。辛苦节省下来的开支很快消失在新增支出中。

6、把实现的节约转变为企业的利润。
企业必须把预计会降低的以及实际降低的成本直接与最高的损益表挂钩。这些财务数据是管
理层的控制系统。如果首席财务官与首席运营官通过供应链管理计划理解了例如销货成本
（

COGS）降低的来源，那么他们就能规划所得收益。当股东与审计员听到利润增加的消息，

每个人对供应链调整的热情就会高涨。应该就过去的成本与供应链改善项目的结果以及所设