议室，共同讨论解决方案，同时，让将来可能参与的员工、团队及下属共同参与。他们参与
了，给后面的执行犯错杜绝到了最低值：一是他们知道了决策的具体内容，不会说不清楚
领导的意思来推诿；二是自己的意见加入进去了，不但有成就感、认同感，还为执行扫平障
碍；三是执行如是团队执行的话，前期已经进行过磨合了，不再有过程摩擦。如果，以前公
司真有做事老犯错的员工，在这个过程参与之后，其犯错概率、犯错成本都降至了最低，在
团队面前，他们的态度、技能、执行、管理能力都在暗中较劲中得到提升，从而其就得到了最
大的改善而不需要惩罚。所以，华润雪花啤酒这样一个曾经的啤酒门外汉，却在这十多年来
的全国性拓展中，基本没有犯错，前几年就已单品全球销量第一，并且后劲如此之足，在
经济下行环境恶劣的

2012 年还能建 120 万吨的大厂而不犯怵！

共同找解决路径并让其执行，是最好的

“惩罚”犯错员工的方法。

启示员工犯错，根源不一定在于员工，他毕竟是一个执行者。所以，员工犯错，从企业系统
或管理者上来找原因，更能找到解决问题的正道。日本企业基本看不到反向激励（也即惩
罚）员工，员工还能一辈子服务于一个企业，就是这个道理。

为什么一直都说：正向激励远比惩罚和反向激励有效？一个企业要推进什么事情，始终就
要推力。惩罚和反向激励，可能短时间内或在某个具体事情上，员工迫于压力，可能会推进，
但他始终会反弹甚至反叛！成功的企业始终会认为，员工做错了，始终是企业和领导的问
题，帮助员工在知识、技能、态度、执行、管理上取得方向、工具和方法，这是员工管理成功的
根本！