有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是

“全职涯培

训

”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以

及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

 　　麦当劳

的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为
什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外 

 这跟我

刚刚讲的价值观有很重要的关系，麦当劳ｓｐｏｎｓｏｒ

 ｄｒｅａｍｓ ｃｏｍｅ ｔｒｕ

ｅ，所以每一个麦当劳员工，我们都有培育。

 

　　在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在
招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串
的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。

 　　内容包括从怎么样去经营

一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培
训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

 

　　中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一
是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。例如，在我们训练发展这个
部份，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来
只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多
的ｒｅａｌ

 ｗｏｒｋ，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。 

　　麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的ｆｏｃｕｓ。高阶主管通常对于从基
层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。

 

　　麦当劳的高阶主管训练有三个方面：ＭｃＤｏｎａｌｄ＇ｓ

 Ｉｎｔｅｒｎａｌ Ｓｅｍ

ｉｎａｒ（全球讨论会）Ｅｘｔｅｒｎａｌ

 Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｓｅｍｉｎａｒ

外部发展讨论会及Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ

 Ｃｏａｃｈｉｎｇ（执行辅导）。　

在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以
上的加盟经营者，是由计时员工开始的。

“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳

是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益

 

　　对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：
“Ｉｆ ｗｅ＇ｒｅ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｇｏ ａｎｙｗｈｅｒｅ ｗｅ＇ｖｅ ｇｏｔ ｔｏ ｈ
ａｖｅ

 ｓｏｍｅ ｔａｌｅｎｔ． Ａｎｄ Ｉ＇ｍ ｇｏｉｎｇ ｔｏ ｐｕｔ ｍｙ ｍｏｎｅｙ

 

ｉｎｔｏ

 ｔａｌｅｎｔ．”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断

给智能投资）所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很
大的投资；另一句话是：

“Ｃａｓｈ ｔｈｅｙ ｃａｎ ｇｅｔ ｔａｌｅｎｔ ｙｏｕ ｈａ

ｖｅ

 ｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ．”钱跟智能（ｔａｌｅｎｔ）是不一样的，你可以赚到钱，但

是你想随处去抓到智能（ｔａｌｅｎｔ）却是不可能的，所以必须花心思去发展。

 

　　在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。

 

　　第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意
上，达成企业目标。