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”
需要有敢于挑战，不怕挫折，敢啃 硬骨头 的区域经理；经销商最难缠的区域
“
”
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”
市场，一定要派最 聪明的 区域经理，不能派 最实在 的区域经理。
5
、局部调整法则。
销售经理应避免区域经理全盘调整，这样做有以下几种危害：
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”
第一，区域经理调整后市场会出现一些 排异现象 ，如果全盘调整就会出
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现 整体排异 ，营销部的整个绩效就会产生较大的波动，销售经理不好向上司
交代。
第二，全盘调整，销售经理没有充分的精力对区域经理原来负责的市场进
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行深入的走访。因为，区域经理 在位时 非重大错误经销商和营销员一般是就地
“
”
消化不会上报的，只有在区域经理调走之后，销售经理才能听到 民间 对他的
评价。
第三，全盘调整，销售经理没有充分的精力对区域经理新负责的市场进行
指导。由于指导不力，很可能导致调整后的绩效还没有调整前的绩效好，区域经
理和销售经理都会陷入两难境地，面临再次人事调整。
6
、分级调整法则。
分级调整，是区域经理调整的一个重要原则。销售经理调动了区域经理，就
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不要对区域内的骨干销售员进行调动，要保证新到的区域经理有 支撑力量 ；
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如果对片区内的骨干营销员调动，就不要对区域经理调动。否则，就会出现 新
”
领导，领导新下属，做新市场 的局面。
同时，一个区域经理新到一个市场时公司又调走业务骨干，有给区域经理
“
”
出难题 之嫌，不利于区域经理的能力更好的发挥。
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”
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”
当然，对于一些过于糟糕的市场不妨 全盘换血 ，反而有可能 起死回生 。
7
、性格中和法则。
我们在对区域经理进行调整时，应对区域经理的性格和他将要管理的团队
成员的性格进行分析，切忌将大多数性格相同或相近的人分在同一团队。
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如果区域经理性格张扬，属于 思维敏捷 、 敢闯敢干 、 雷厉风行 的性格，
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”
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”
那他的团队成员大部分应该是 温和派 ，想法少，执行多。否则就是 针锋相对 ，
销售经理天天都要去调解内部矛盾。
如果区域经理性格保守，什么事情都是先有详细周全的计划，充分论证后
才执行，那他的下属就不能太理性了。如果下属都是理性的员工，这个团队大多
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”
数时间都是在论证方案，而没有执行落实。给他派两个 李逵 式的 鲁莽 下属，
那团队的落实能力就强得多。