即分工明确，又相互协作，尽量使我们在任何局部保持技术上和管理上的 优

势，以达到管好工程的目的。

3. 具体的岗位设置：根据项目的实际需要，配置相应的专业监理工程师，

明确责任，并根据项目进度情况，调整人员及分工（力争做到一人多岗）。

4. 凝聚人气，把人搞活：组织全体人员认真学习公司的管理制度，特别是

绩效考核的奖罚机制，以及公司黄总提出的

“一定不让老实干事的人吃亏，工作

成绩好、人品好、有能力的人公司一定会奖励

”的精神反复的讲给大家，树立良好

的风气，树立大家的信心。把由总监代表安排做，到为我要做，再到我应该做，

变成这是我分内的事。凝聚人气，把人搞活。比如方案审查，专监先审，提出意见，

再交总监代表复审，监理员认真学习，发挥每个人的作用。

5. 狠抓工作管理主动权：根据现场的实际情况除了平时各栋楼的旁站、巡

视、平行检查以及各种验收等日常管理以外又设立由监理工程师牵头的现场管理

技术交流制度。

比如我项目部每周五上午 9：00 点由土建监理和水电专监组织业主、（各）

施工单位进行质量大检查，也叫互检，参加人员包括各班组长，通过各分项分

部工程互相检查，使各班子相互交流学习，取长补短，消除各质量通病及各工

种搭接中存在的问题。下午 2:00 召开监理例会，把上午检查发现的问题要求施

工单位限期整改；4：00 进行安全文明施工大检查，

6. 如何管住施工单位：

1) 自身要硬：技术、图纸、规范、合同、程序要熟悉。

2)

开好第一次交底会、事半功倍。交底内容：监理配合要求，技术交底、安全

文明施工交底(有重大危险源的再单独交底)。

3) 经济处罚，根据施工现场奖罚细则，取得业主的支持，不服从管理或整

改不到位，罚款，做的好的班组，有奖。这样有奖有罚，形成竞争机制。

7. 协调管理：总监代表一定要清楚每一时期关键问题所在，以进度为线索、

以各参建单位为对象进行各项协调工作，根据业主合同工期，要求总包编制总进

度计划，内容包括，各分包的进场，退场，工作面的移交，材料设备进场等，协

调管理各单位在工程中存在的问题，保证工程的顺利进行。

8. 如何与业主相处： 总监要做到既到位（业主方代表）、也有位（自身

素质能力）、还不越位（具有服务意识，不是业主，是代表），始终铭记：

管好项目的前提：取得业主的信任和支持。业主三种

 ①

人

为人正直，业务能力

强、理解监理工作

②

； 为人正直、业务能力不强、理解监理工作

③

； 为人不正直，好