为了减少销售人员离职给公司造成的损失，郭总引入了 CRM 客户关系管理软件和销售
内勤，负责项目信息的录入并检查销售人员的工作。同时，郭总加强了对销售员的管理，每
周都要挤出一些时间来听取销售员对各自所负责项目的进展情况的汇报
为了使销售人员愿意对项目进行投入，郭总放给销售员一定的费用权限，只要他们提出
申请并且郭总也认为是合理的费用投入，基本都能被批准。
新的销售管理模式实施了不到半年，郭总发现了新的问题。
销售人员队伍是稳定了，可是项目跟进情况却未见有什么起色：销售人员汇报项目进展
时带回来的信息都非常乐观，可大部分项目一参与投标就被无情的
PASS 掉了，有些甚至
连入围的资格都得不到；销售人员侵吞销售费用的情况非常普遍，销售费用支出大幅度上
升，几乎到了失控的地步；而依靠
CRM 客户关系管理软件和销售内勤来监督销售员的做
法遭到了销售人员的暗中抵制，虚假信息和失效信息充斥了数据库，真正有用的信息仍然
掌握在销售员手中，销售人员与销售内勤之间冲突不断
┅┅
这次，郭总真的困惑了。他始终想不明白问题究竟出在了哪里：是管理不到位？是销售员
的素质太差？还是市场真的不行了呢？
H 公司郭总所遇到的问题并不是具有特殊性的问题，而是很多从事项目型销售的企业都
会遇到的普遍性问题，问题产生的主要根源就在于这些企业错误地把产品型销售管理系统
应用在项目型
的管理上。
产品型销售管理系统与项目型销售管理系统在很多方面都存在着本质上的区别，以产品
型销售管理系统去管理项目型销售，其结果必然是南辕北辙。
二、构建项目型销售管理系统
1、项目型销售管理系统的典型结构
通过上述分析我们不难发现：项目型采购的特殊性使传统的产品型销售管理系统已经无
法适应项目型销售团队管理的需求，销售管理系统建设的滞后已经成为那些从事项目型销
售的企业提升业绩的瓶颈。
为了解决项目型采购的特殊性与传统的销售管理系统之间存在的矛盾，很多从事项目型
销售的大型企业，也包括很多跨国企业，都通过构建项目型销售管理系统来管理项目型销
售团队。下面就是项目型销售管理系统的典型结构：
典型的项目型销售管理系统由销售情报管理子系统、销售队伍管理子系统、销售
子系统、销售战略管理子系统和招投标管理子系统五大子系统构成。如果这五大子系统的运
转能够保持精密配合、协调一致，整个销售管理系统就会成为一架无往不利、横扫千军的销
售战车。
2、如何构建项目型销售管理系统
我们既然已经了解了项目型销售管理系统的典型结构，就不难去构建它。构建一个完整的
项目型销售管理系统，需要从以下四个方面着手：
（1）、组织保障：任何系统的运转都需要组织做保障，构建项目型销售管理系统也需要
建立与系统功能相适应的组织。
例如，销售
模式要求把项目分割成不同的工序，
每道工序都需要具备不同能力操作人员：搜集项目信息或对项目初步筛选由电话营销员与
销售员共同完成，项目推进初期的跟进与客户基层人员的接触由销售员来完成，项目推进
中期的跟进与客户中层管理者的接触由销售区域经理来完成，而项目推进后期的客户高层
管理者接触则需要销售总监甚至公司总经理亲自出马。想要实现以上这些职能，企业必须首
先设计一个合适的组织结构，然后再招募合适的人来担任这个组织结构中的不同职位。
又例如，销售战略管理子系统要求企业能够制定销售战略，这项工作需要既具备专业知
识和技能，又具有丰富经验的的高层管理者来完成，所以企业不但要在组织设计中设计出