零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会
员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
    3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方
式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终
端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
    4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，
如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对
企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加

销售技巧

。

    以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况
的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项
活动。
五、利益掌控：
    以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商
家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们
经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户
就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销
商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损
失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏
本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企
业掌控住了经销商
    那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合
作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没
有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商
足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让
经销商在和企业

“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法

有下面五种：
  1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
  2、增加自己产品的销售量。
  3、降低经销商其它产品的销量。
  4、降低经销商其它产品的单位利润
  5、增加经销商的费用
    以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠
道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使
对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值
就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控
也没有了意义。
    以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的
销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示

“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假

设：经销商的总体销售量是

Y，本厂家的销售量是 X，其他产品的单位利润是 T2，本产品

的单位利润是

T1；客户的纯利率是 M。

   厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
   变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]
   从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。
例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是

T2=20 元，厂家的单位毛利是 T1=20 元，