三、企业行政系统与其他系统的分工
企业的上述几大块工作，包括行政（管理）工作，都以不同的程度渗透到企业的各个部门
（分支机构），任何一块的工作都需要各个部门（分支机构）的协同作战（这里说的并不
仅仅是外在的

"配合"，更重要的是内在的"协作"）。其中，企业行政管理更是渗透到每一个

部门的方方面面。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统的工作，而不仅仅是行
政部门的工作；正如财务工作是整个财务系统的工作，而不仅仅是财务部门的工作一样。
然而人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技
术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作，

......以此类推。由此，在公司

领导的分工安排上，众多中国企业就顺理成章地让行政副总分管行政部门，技术副总（或
总工程师、总设计师）分管技术部门，经营副总分管经营部门，财务副总（或财务总监）分
管财务部门，等等。
这样一种认识和安排在很多企业导致了一系列弊病。其结果往往是各个副总都把自己分管的
部门（或分支机构）当作自己的

"自留地"、"分封国"，站在个别部门（或分支机构）的立场

说话和思考问题，其充当的并不是

"副总"的角色，而是"大部门经理"的角色（如果分管的

只有一个部门，其充当的就只不过是一个

"部门经理"的角色，该部门名义上的"经理"就沦

为

"副经理"了）。其见识和工作水平只能长期停留在部门经理的层次上。这就使整个企业范

围内的协调、协作变得十分困难，动辄要请总经理甚或董事长出面。国内很多企业就因此成
了一个个封建割据下的

"诸侯国"。重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作

标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、企业主要领导人的压力过大、干部
及员工的无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情，作风疲塌，得过且过，以及相互之间
的隔膜、隔阂、推诿、扯皮、摩擦、冲突、不合作、难协调等等，就是理所当然的了。
为了说清楚这个问题，且让我们借用一下

"系统论"。如果我们把整个企业视为一个"大系

统

"的话，企业的各个部门（分支机构）就可以视为一个小系统"；但是在这一"大"一"小"两

个系统之间，还有若干个

"中系统"；这种"中系统"一般有：管理（行政）系统、经营（销

售）系统、技术（设计）系统、生产（工程）系统、发展（开发）系统和财务（资金）系统，
也就是我们前面所说的一个企业通常都有的

"几大块"工作。但是，无论是用"块块"或"条

条

"来描述它们都不合适、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。

这三种系统的关系是这样的：

"大系统"包含了"中系统"和"小系统"；然而"中系统"却不是包

含着

"小系统"，而是将其触角深入各个"小系统"之中。也就是说，"中系统"与"小系统"并不

是包含关系，而是交叉关系。
企业的管理（行政）、经营（销售）、技术（设计）、生产（工程）、发展（开发）、财务（资
金）这几大块工作，我们不妨称之为

"大行政"、"大经营"、"大技术"、"大生产"、"大开发"和"大

财务

"。它们是以不同的程度伸展到企业的各个部门（和分支机构）的一个个网络、一个个系

统。
按照这样的思路，在公司领导的分工问题上，应当从企业行政管理体制上（而不是仅仅从
口号上或精神上）保证公司领导之间的

"分工不分家"。分管公司行政、技术、生产、财务、经营

或开发的各位副总，都应是在总经理的领导下、协助总经理，统揽涉及全公司各部门、各分
支机构的

"大行政"、"大技术"、"大生产"、"大财务"、"大经营"或"大开发"的；不管涉及到哪个

部门或哪个分支机构，只要是

"行政方面"的事，都由行政副总统一领导和出面协调；只要

是

"经营方面"的事，都由经营副总领导和协调，以此类推；副总不应管 "部门"（或分支机

构），而只应管

"方面"（即某一方面工作）。总经理则负责各位副总所代表的"各大块"工作

（即几个

"中系统"）之间的协调（而不是各位副总所代表的各部门、各分支机构之间的协

调）。
也可以这么说：总经理统领着企业这个

"大系统"，负责这个"大系统"之内各个"中系统"之间