产品的关键。
1.有效的领导
在日本企业，开发新产品小组的负责人，具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调
人。小组负责人的位置是一个受人羡慕的职位，容易得到进一步提升。相反，在美国企业，
小组负责人没有实权，他的工作只是协调。他要说服来自不同职能部门的小组成员共同工作，
这使得他在一个个问题面前束手无策。
2.通力合作
在日本企业，为了开发新产品，由项目负责人组织一个小组，小组一直工作到新产品开发
完成。小组成员来自不同的职能部门，包括市场评估、
、设计、工艺、生产管道各部门
的人员。尽管小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控
制之下，工作业绩同样是由项目负责人考核，项目负责人还可决定小组成员今后能否参加
新项目的工作。
3.相互沟通
西方企业在开发新产品时总是到最后才决定一些重大的决策问题。因为小组成员回避矛盾，
加上工作是从一个部门到另一个部门序贯地进行，使成员之间沟通非常困难。相反，实行
的日本企业，从二开始就将所有小组成员召集到一起，发誓要对项目负责。大家互相
沟通，将一些重大问题一开始就定下来。虽然随着项目的进行，某些部门
(如市场评估和产
品计划
)的人不必继续参加小组活动，但由于重大问题二开始就决定了，项目也能较顺利地
进行。
4.同步开发
将各部门人员放到一起可使许多行动同步地进行，从而大大缩短开发周期。在开发新产品过
程中，模具设计和模具加工周期很长，为了加快开发速度，可使模具毛坯的准备与设计同
时进行。由于模具设计者与设计者共同工作，模具设计者一开始就从设计者那里得到新设计
产品的大致尺寸和零件的种类。于是，可以提前订购模具的毛坯。当设计最终完成时，毛坯
就能准备好。在大量生产方式下，一般是序贯地进行各项工作，模具制造周期一般需要两年。
而按同步开发方式，模具制造周期仅为一年，时间缩短了一半。
七、新产品开发时应注意的问题
1.以功能为中心制定产品开发计划
新产品开发是围绕实现一定的功能开展的，在进行市场研究弄清用户的确切需求后，就可
以分析企业目前产品所提供的实际功能和客观需求之间的差距，得到哪些功能尚属空白、哪
些功能尚未很好提供等有益信息。显然，在对企业的研究与开发力量及生产运作条件进行分
析后，就能编制出旨在克服上述某种不足的产品开发计划，它包括的工作内容也就沿着功
能这条主线开展。
2.最大限度的降低产品总成本
产品具有竞争优势的一个重要前提是产品的总成本低，在传统观念中，企业仅仅考虑制造
成本而忽视使用成本，并且认为制造成本是由生产运作过程所决定。这是一种片面的观点。
实际上，产品成本责任的绝大部分
(在研究报告提出超过 80%)取决于设计开发和生产运作
部门，而制造部门的成本责任的绝大部分是由设计阶段所决定的。因此，应将降低产品总成
本的努力贯穿于新产品开发的整个过程中，并协调统一好制造成本和使用成本的关系。例如，
进行产品设计时，在满足用户对功能需求的前提下，产品的结构应尽量简单化，以便于制
造和检修，从而降低产品的制造成本和使用成本
;进行生产运作系统设计时，也应在产品设
计已决定了的产品制造成本的大致范围内，通过采用和企业实际条件相符的先进适用技术
和最优工艺方案，最大限度地降低产品制造成本。
3.形成新产品开发的良性循环