办事的人。
　　想要在充满挑战的世界之中担任一名主管，同时还能够产生并且维持效能，就必须要注
意上述的若干要点。这世界充满了机会，因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代，
而变化源起不同的方向。处于这种情势之下，有效能的主管必须能够体认机会，并且和机会
赛跑，还要保持学习，经常刷新知识底子才行。日本的大公司，有将近

30～40 年的时间，

能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而，就算是这样的平衡也无法
是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。
　　我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越，即便是在

20 世纪 80 年代、日本正是兴

旺时都是如此。虽然在更早一点的时候，差不多在

20 世纪 60～70 年代，我的确倡导美国

与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如决策流程等。而我至今仍认为日本在这方
面还是很优秀的。不过在

1980 年左右，正当日本卓越论在美国大流行时，我反而很少再提

日本经验了。
　　我并不迷信日本优越论，甚至，我比别人都更早预测到日本危机的来到。然而，我们也
不要低估日本。日本具有领导地位的公司，在未来的发展与新技术制造的发展上，早就已经
遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房，就是完全不需要任何人工的先进设备。此
外，日本大企业（例如索尼）在跨国的策略上，也比许多国家都还要进步、精密。
　　经理人与组织
　　在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是重要的。问题是，怎样能让
上司觉得这条连线同样也是最重要的（至少是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的
优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流
的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
　　为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允许的前提下，才可能有效地完成工作。

—

也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，更重要的 个人绩效的表现也依赖于上司。只有
在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件
就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上
司一般，上司亦同时依赖着部属。

“

”

　　我并不认为 辅佐上司 有什么秘诀。而且我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，

“

大多数经理人会抱怨其上司，认为： 如果每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报

”

告的那位仁兄，我的日子会好过多了！ 但据我所知，有极少数经理人，在这方面确实下了
功夫。基本上，这个领域一如其他的管理领域，需要经理人担起责任、主动开创。毕竟，经理
人应接受一个事实，即：促使上司能有所表现是经理人本身的职责。上司也是个凡人，有凡
人般的表现。
　　不要过分关注上司的不足。作为团队的一员，部属要思考的是：怎样才能使个人、团队和
上司有更优的绩效表现。团队中的矛盾不必回避，但更重要的是，你要迅速找出能够让上司
接受的解决方案，并开始行动。
　　经理人也许可以不尊重上司（总有一些有能力的家伙个性张扬、为人傲慢），但你必须
能帮助上司解决问题。别低估上司，但也不必过于高估他：他只是一个比你承担了更多责任
（当然，也得到更多报酬）的组织成员。
　　对个人前途来说，低估上司是很危险的；而对组织前途而言，高估上司可能同样危险。
所以别轻易去评价你的上司（上司的上司和人事部门会去做这事）。
　　切记：同上司沟通的目的不是为了了解他，而是为了找到有效的方式，用以解决你的、
他的和团队的问题。

“

”

　　即使面对一个不错的上司，你也别老想着去 教育 他。对待你的下属同样如此。是否愿
意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手中。