外包管理小组应定期检查接包方的进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》。监督和检查
的重点是：实际进度是否与计划相符？接包方的投入是否充分？工作成果的质量是否合格？

 

一般从接包方定期提供的日报，周报，月报，里程碑报告等文档中获取相关的信息。外包管理
小组应当督促接包方纠正工作偏差。如果需要变更合同、产品需求或开发计划，则按照事先约定

 

好的变更控制流程处理变更请求。

对外包服务接包方而言，合同在签订之前就应该开始为项目的到来做好准备，接包方按照自己
的流程，当谈判进展到某种程度后开始团队组建，资源准备等项目准备工作。一旦合同签订，
应迅速进入项目的实施阶段。

项目的内部流程可以遵守一般的项目流程，但是外包服务的项目流程跟一般的项目流程又有较
大的差别和自身特色。在下一个部分中会重点介绍一下外包项目跟一般项目的不通之处。

4 成果验收

4.1 验收准备

接包方将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎

 

重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。

4.2 成果审查

验收人员审查接包方应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正
确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。

4.3 

 

验收测试

验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外

 

包合同验收报告》之中。

4.4 问题处理

如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与
接包方协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。

如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给接包方。接包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商
第二次验收的时间。给发包方带来损失的，应当依据合同对接包方做出相应的处罚。

如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则接包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第
二次验收。

4.5 成果交付

当所有的工作成果都通过验收后，接包方将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外
包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给接包方。

外包项目和传统项目的异同点

1 项目干系人更加复杂