激励，进行有效的绩效评价。有一家大型业务技术公司自动运行了为经理提供反馈的流程，
并以之作为其绩效评价流程的一部分。在经理对其员工进行评价之前，公司为其提供了一张
“记分卡”，卡中的信息包括经理团队、部门或单位如何执行关键性指标以及根据这些指标而
建议设置的评级分配。在对员工进行评价（并且保持那些建议设置评级分配之外的等级）以
后，经理将收到反馈，显示他（她）的评价与其他经理和更广泛意义的公司标准相比是何
种情况。因此，这家公司并不是仅仅制定评价规则，而是为其经理们提供一次学习的机会，
使经理能够不断地改进绩效管理流程。
 
    5. 建立互补式角色和职责。
    鼓励员工参与。采取措施保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标
设定以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为
“受害者和施害者”的角色。
    要使经理“负责”结果，人力资源“负责”流程。绩效管理是一项核心的业务流程，可有助于
一个企业通过规划工作以及发展和激励绩效来有效地对其劳动力实施管理。人力资源职能应
该为劳动力提供必要的绩效、发展、培训和奖励手段，有效地实施绩效管理。
 
    6. 与其它业务和人力资源流程相结合。
    统一企业和个人绩效规划。将公司业务和个人绩效管理周期调整一致。把业务绩效规划与
个人和团队的目标设定统一起来。
    创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度应当协调统一。为了
最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工

“齐心协力”，人才管理流程都应当强调关于优

异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不成其为连贯一致的制度，
也不可能达到预想的高质绩效。
    明确规定绩效与薪酬之间的联系。明确制定“游戏规则”并将之清楚地传达到员工。确保经
理和员工们都理解绩效的哪些方面能决定薪酬（比如：激励性奖金仅与员工创造的经济效
益挂钩，而加薪则要根据其总体绩效等级评定的情况而定）。而且，对于员工的相对贡献或
者比照标准而言的绝对绩效是否可以决定其薪酬这个问题，须予以明确规定并向员工公开
通告。
 
    7. 尽量减轻行政管理负担。
    实施自动化行政管理。充分利用可用技术，这样能最大限度地减轻行政管理的负担，并最
大限度地增加员工的参与和支持。现在基于网络的新软件使经理和员工很容易就能调整目标，
获得在线绩效资料，并可收集多来源的评论和审批。一体化人才管理软件系统也是可以获得
使用的。有了这些系统，公司能够将其人才选用、发展、绩效管理和奖励制度协调统一起来。
    简化流程步骤。对于一个复杂的流程，不要仅仅简单地任其自我运转。寻找机会简化流程
步骤，简化行政管理需求。
 
    8. 提供必要的沟通和培训。
    增强绩效管理“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理技能的范围，包括绩效规划、
反馈、评估和发展。但是，许多经理拒绝承担全范围的绩效管理职责，因此，他们也有必要
接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理工作。要确保让经理理解高绩效管理实践所能带
来的经济收益。
    为所有的利益相关人传授必要技能。绩效管理培训不仅仅是针对主管。为了有效地进行员
工绩效管理，公司需要解决所有流程利益相关人的培训需求，包括员工、流程参与人员、推