②用完善的培训机制优化人才队伍结构。

 

　　围绕强化员工技术素质

,优化人才队伍结构为目标,车间大力推进职工知识化和技能化,

形成职工技术素质工程的规划、阶段目标、工作措施、考核标准相互衔接的管理机制

,在搭建

操作平台和加强机制建设上下功夫

,以开展技师讲台、文化讲台、师徒带教等活动为载体,并通

过成效反馈、工作考核和质量评估

,检查和评定职工技术技能素质的成效和实效。在此项活动

的开展中

,车间员工积极参与,学习热情空前高涨,同时在活动的过程中又涌现出一批优秀的

技术新能手

,从而充分体现了车间开展此项工作的必要性与时效性,起到了提高职工技术技能

素质的目的。另外

,针对新进人员,例如,大学生、高职生等青年人才的培养工作,我们精心设计

实习计划

,针对应届毕业生相对缺乏实际工作经验的情况,车间制定了以“个性化培养”、“跟踪

测评

”为重点的培训方案。方案既突出“共性”,也突出了“个性”,帮助他们在专业上得到更快成

长。

 

　　

 

　　

3 推行“大”核心理念带来的一些阶段效果 

　　

 

　　以

“大质量”内涵的宏观管理与微观操作的有效结合,促进了车间质量管理模式的转变,使

质量管理从粗放型管理逐渐向集约型管理、精细化管理转变

,也使车间真正形成了管理控制

立体化、操作过程细节化的长效质量控制体系化框架

,进而推动车间质量竞争力持续提升。 

　　以

“大成本”思想构建的车间全方位、全过程成本体系框架,不仅从技术上进一步提升了

制丝车间成本效能。而且使得车间员工成本意识逐步增强

,经济语言正逐步成为车间的“通

行

”语言,“大成本”氛围越来越浓,也为车间今后各项成本管理工作展开奠定了坚实的基础。 

　　以

“大教育”载体工作为基础的员工素质培育长效机制,真正形成了制丝车间文化教育凝

聚人心、示范教育规范行为、拓展教育延伸效果的良好氛围

,体现了车间管理“以人为本”的浓

重氛围。