功的必要条件之一

, 技术水平也是其权威的重要组成部分。无论客户、管理层还是团队成员

都难以接受把项目交给纯管理型经理。从实际情况出发

, 使用纯管理型项目经理对小型团队

也是一种较高的成本负担。当然这种观念的副作用也造成了目前普遍存在的项目经理重技术
轻管理的缺点。

很多技术人员存在一个不好的习惯

: 一是不顾项目的约束要求, 愿意独自把一件事从头

做到尾

, 不愿同别人合作, 更不喜欢接续别人未完成的工作。这种意识与 IT 业的产业化发展

完全背道而驰

, 十分有害。二是没有及时把握进度。在项目经理不知道进度的状态下, 下属人

员害怕报告问题后给自己添麻烦

; 进度管理必须随时收集有关项目管理的数据, 开发人员总

是担心管理工作会增加自己的工作量

, 不愿配合; 管理人员不使用已有的管理工具或没有学

习现代软件开发管理工具

, 完全凭个人的记忆或利用老式的软件开发管理方法, 无法控制现

代软件开发。三是不会协调人际关系

, 导致内部关系紧张, 人心四分五裂。很多同行的反面经

验告诉我们

, 团队成员士气低下, 人际关系紧张容易造成工作效率低、团队动荡, 技术骨干流

失

, 最后导致项目失去控制。

公司管理层对项目的影响往往是强力的

, 在项目进行过程中, 公司管理层与项目经理

沟通不够或者意见不和

, 公司不支持项目, 从而走向失败。常见的公司管理层影响是对工期

和人员进行变动

, 造成项目组工作执行困难。有的项目由于管理层把工期压缩到难以接受的

程度

, 造成项目收尾问题层出不穷。

四、

 应对 IT 项目管理中影响因素的对策

面对项目管理中的各种影响因素

, 必须采取如下对策与措施, 确保项目管理的成功:

1、与客户沟通并满足客户的需求。

IT 项目的特征之一是客户参与方案设计、实施及评价的全过程。与客户进行沟通需要明

确客户需求

, 制作出明晰的需求分析文档, 减少因需求不确定导致的返工。大多数失败的项目

都是由于需求分析不明造成的

, 并因此花费很大精力。人人都知道好的需求分析是项目成功

的第一步

, 但是要做到却很难, 其中的关键是挖掘出客户没有表达出来的潜在的需求。有些问

题需要通过反复进行有效沟通才能发现出来

, 为了快捷、有效地传递消息, 项目组需要认真考

虑如何设计项目中的沟通规则

, 要求与客户信息交换必须及时, 信息包括各种语言和非语言

信息。另外

, 还需要保证各种沟通渠道的畅通。在项目中常有一些隐性的需求客户在沟通时没

有意识到

, 或者默认的潜规则没有提出, 这就需要项目经理努力挖掘。有些问题多数带有强烈

的行业特征

, 如某项目的内容含有安全保卫的成分, 需要相关政府监管部门验收认可。事先没

有挖掘出这些需求

, 会造成项目后期很多困难, 拖延项目工期。因此, 对不同行业特别是过去

没有涉及过的行业提供服务

, 必须深入了解涉及行业的特点和要求。

2、加强团队建设。

项目经理如何对职能和角色进行合理的分配

, 对人员工作负荷的协调是一项艺术性非常

高的工作。因此与上层进行有效沟通争取更加合理的权限十分必要。项目实施中项目经理对
团队的掌控非常重要

, 项目组成员同做一个项目,要使大家对目标产生认同感, 使项目组成员

在行动上形成合力

,从而提高整个团队效率。项目经理应该尽量从基础性的技术工作中脱离

出来

, 把主要精力投入到管理上。项目经理要实行团队管理, 要通过计划管理制定详细稳健的、

合理的计划。项目经理制定计划的目的就是让项目一直处于预期的、可管理的状态中。在项目
组里

, 每个人的特长不同, 有人擅长需求分析, 有人设计熟练, 有人编码技术高等, 因此, 要发