3、项目管理团队的培养是一个长期的任务，建立“以业绩论成败”、“优胜劣汰”的

项目经理考核机制，不断总结推广先进经验。

五、建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分

调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感

推行了多年的项目责任承包，在实际执行中却差强人意，项目承包

“包赢不包亏”，

奖罚不分明，目标不明确，执行承包合同不严格是关键问题之所在。

大力推行项目以经理为主的项目班子集体责任承包，与公司签订承包合同，承包

班子按项目工程造价的一定比例，向公司缴纳风险抵押金，项目终结经审计后，根据

合同约定进行奖罚，赢则重奖，亏则重罚，奖罚对等，真正做到落实承包兑现，充分

体现多劳多得的分配原则。

六、建立企业的内部预算定额体系，科学制定项目目标责任成本

企业内部预算定额则是企业自身施工能力和管理水平的体现，如内部预算定额高

于社会平均水平，企业的竞争力弱、赢利水平低，反之，企业的竞争力强、赢利水平高。

企业内部预算定额也是推行全面预算，实现精细化管理的必要前提，更是承揽任务、

确定责任成本和分包单价的重要依据，因此，建立企业的内部预算定额体系是企业适

应市场的需要，也是企业规范管理不断发展的需要。

按照

“成本最低、生产要素最优组合”的原则制定先进、合理的内部预算定额体系。

根据内部预算定额体系科学制定项目目标责任成本，目标责任成本的制定应遵循合理、

可控以及通过努力可以实现的原则。

七、加强经济活动分析，抓好二次经营工作，为增收提效打好基础

应重视项目的经济活动分析工作，定期组织各部门从项目资金、物资、设备、安全

质量等方面按照集团公司统一的格式内容进行分析，在动态中进行管理，及时发现问

题，提出改进意见。

应强化二次经营意识，抓好索赔工作。索赔是增收提效的有效措施，从施工一开

始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时

编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。重视施工过程中变更资

料的收集，变更设计一定要及时签认，完善手续，严禁事后增补。

八、强化工程项目审计，提高项目管理水平和盈利能力

加强项目管理，强化和规范项目成本核算，建立和完善激励约束机制，确保各项

目标的实现，是目前集团公司工作的重点，内审工作要紧紧围绕集团公司

“项目管理

年

”这一主题，扩大工程项目审计的覆盖面，积极组织推进局管项目中期过程审计，

通过中期过程审计，查找管理问题，及时提出整改建议，堵塞管理漏洞，搞好成本控

制，促进项目提高盈利水平。在项目完工后，应进行完工审计，通过完工效益审计，