才中心，工人进入劳务中心、机械设备和司机进入设备租赁中心，项目部独立成立材料采购
市场，在当地招标采购材料物资；母子公司分别建立自己的资金中心，负责本企业工程项
目的工程款结算。
建立
“五大市场”，将会改变目前队伍歇工严重的状况。一个工程处每年揽五个亿的活，也
会有歇工队伍，原因是成立一个项目部上场几个队，其他的队伍只有等待任务。一方面现场
劳力不足要雇佣大量民工，另一方面自己的工程队处于歇工状态。撤消了工程队编制，优先
录用派遣内部职工，在劳力不足前提下再雇佣外部劳务，确保了内部职工有活干，有饭吃
利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高，工效过低、技术过差，违反劳务合同
和企业规章制度，项目经理有权辞退，使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管
服人员是我们企业的一大批宝贵人才资源，他们进入人才市场后，可使企业可用人才资源
大大增加。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。如果
业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退，使其重回人才市
场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案，供下次聘任时
。项目经理彻底
实行竞争上岗制度，中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其
对工程项目实行全过程的管理。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的
状态，能增强职工敬业爱岗精神，有效地调动每个人的积极性，充分挖掘人的潜能，我们
可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。
企业要注重项目经理队伍建设。提高项目经理素质的途径有以下几条：一是强化培训各级
项目经理，不能为发证而培训，要采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，
使他们真正学会当项目经理，学会管理项目，提高
素质和业务能力；二是竞争上岗，
好中选优，特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上
三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，并严格执行。实行项目内部党群监督
制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；
四是实行项目经理定期述职制度，每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财
务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督；五是企业层对于不称职或素质低下的项
目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。
建立机械设备租赁市场，并不是将闲置设备运回机关或基地待租。这个市场应是信息化的
有形市场，交易在市场完成，设备可从老工点发往新工点。司机和维修工人随机械设备进入
设备租赁中心，由中心管理，中心向工程项目收取的设备租赁费包括司机工资、设备折旧、
大中小修费、油料、材料费及进出场费。机械设备维修保养均由中心负责，也可采用分包机械
施工工程的收费方式。双方签订租赁合同，工程完工或设备使用结束，又无新工点上场时，
由中心负责保管保养或者封存。内部市场价格一定要低于外部市场价格，否则，应允许项目
部使用外部机械设备。优化配置、动态管理，首先要满足项目需要，其前提必须是经济合理，
互利互惠，双方都有经济效益。
在机械设备租赁中心内的成套机械设备，如公路路面拌合摊铺设备、土石方机械、桩基施
工设备、制梁架梁设备等，可以以设备为中心配齐管理、技术、司乘、维修人员，组建内部专
业化的机械化工程公司，以分公司形式参加内部市场竞争，也可参加外部市场竞争。
业主拨付工程价款首先进入各项目部在企业资金中心的账户，项目部人员工资、补贴经企
业主管部门核定标准后由资金中心发放，奖金按合同规定及时兑现也由资金中心发放；项
目支付材料款、设备费和劳务分包工程款按合同及支付手续由资金中心付款；项目部日常办
公及招待费用按规定包干使用，借款预支，分期经主管部门审批后在资金中心核销。逐步实
现项目部财务
化、无币化。
“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。撤消工程队建制，成立“五大市场”是一场
重大的体制改革，也将是一次根本的机制转换，将大大降低我们的体制成本和机制成本及