目前，中国市场上的奥妙洗衣粉共有红、蓝、绿色三种包装，价格与其他同类产品，特

别是国内品牌相比高出很多。

1999 年，联合利华在华资产重组顺利完成，所有机构的采购、运输、分销系统被统一起

来，实现了资源共享，奥妙洗衣粉的间接生产成本大大降低；同时，经过周密的市场调查
联合利华决定针对中国实际的洗涤条件和中国消费者的洗衣习惯，研制开发更具市场竞争
力的新产品。

1999 年 10 月，在内部条件成熟的情况下，联合利华决定推出两种新款奥妙洗衣粉，

同时对原有价格进行调整

——大幅降价，以抢占更多的市场份额。

中国环球公共关系公司受联合利华委托，处理围绕

“奥妙”降价产生的媒体关系事宜。

双方共同认识到：日用消费品的价格大幅度变动势必引起新闻媒体的关注，新闻媒体

在关注此类事件的过程中，一方面会在客观上帮助联合利华传播

“奥妙降价”这一重要信息，

引起消费者的关注；但另一方面也 可能引发不利于联合利华的舆论，比如

“奥妙降价以牺

牲质量为代价

”、“奥妙降价冲击国有品牌”等，而这种社会舆论一旦形成，可能会导致联合

利华这一重大市场举措的失败。处理好媒体关系，形成有利于联合利华的社会舆论，关系
到

"奥妙"降价能否得到市场的认可。因此，媒体关系事关重大。

二、项目调查

中国环球公共关系公司在接受联合利华公司的委托之后，在短时间内以访谈和资料收

集的方式，面向国家洗涤工业协会、资深新闻记者和部分业内人士进行了充分的市场调研。
调研的结论，成为此次

“奥妙降价”事件中处理媒体关系的重要依据。

在调研中，中国环球公关公司发现，大幅度降价对

“奥妙”品牌来说是一把“双刃剑”。

“降价”使“奥妙”在产品、企业和外部环境三个层面面临着不同的机遇和挑战：

1、产品层面
（

1）“奥妙”降价本身就是有价值的经济新闻——新闻媒体的参与，对“奥妙”

 新产品

的上市有推波助澜的作用，有利于吸引更多的消费者；

（

2）经过长期的品牌形象宣传，奥妙“洗衣专家”的品牌主张已经深入人心。根据 1998

年央视调查中心和人民日报新闻信息中心在全国

30 多个大中城市的联合调查结果，奥妙不

仅市场占有率最大（

14.9%）,而且还是消费者心目中最佳的品牌，以此可以增加新闻界

对

"奥妙"的信任程度；

（

3）奥妙产品的改进经过了严格的市场调查，“全自动”（为全自动洗衣机设计）和

“全效”（既适合手洗又适合机洗）的产品定位新颖，具有相当的竞争力，以此对消费类媒
体提供有价值的信息；

（

4）优质优价是市场的一般规律，“奥妙”降价有可能使新闻界产生“此奥妙非彼奥妙”

的感觉。要说明

“奥妙”如何在保证质量的前提之下降价，需要首先对新闻界进行必要的解释

工作。

2、企业层面
（

1）联合利华于 1999 年完成了企业重组，企业资源的优化使产品的间接成本下降，

成功的重组有可能激发新闻媒体的报道兴趣；

（

2）联合利华企业重组后，“奥妙”在上海闵行的生产基地停产，联合利华与闵行基地

的大量员工提前解除了劳动合同。

“下岗”问题非常敏感，处理不好，会造成严重的媒体负面

报道；

（

3）在此之前，联合利华家庭及个人用品护理部从未有组织、有系统地与新闻界接触，