地复制，更谈不上规模化。没有工序流程就无法复制第一个生产出的质量达标的产品，生
产控制中产品品质无法控制。
二、成本控制对商品竞争力起到的作用
当企业无法垄断一个产业时，低于竞争对手的生产成本显然是绝对优势，成本控制是
现代企业竞争中制胜的法宝之一。中国大部分企业都是打价格战提高竞争力。
（一）格兰仕的成本控制
1、价格战。
低廉的价格并获得高回报的利润的成本控制方式只有加大销售规模。例如，格兰仕微
波炉。
1993 年格兰仕第一批 1 万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的
目光已经聚焦在
100 万台的数量级。到了 1996 年，格兰仕微波炉产量增至 60 万台，随
即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价
40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近
200 万台，市场占有率已经达到 47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了
9 次大规模降价，每次降价，最低降幅为 25％，一般都在 30 —
％
40
“
％，被业界喻为 价
”
格杀手 。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也
相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降
……这个简单的循环引起了中国微波炉一波
又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到
1500 万台，国内市场占有率高达
70％，国际市场占有率高达 35％。
2、虚拟联合扩张路线。
“
”
格兰仕能够打 价格战 的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，
与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的
设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争
力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅
没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这
些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为
克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典
注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了
“
”
自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点， 虚拟 出了自己的生产线。
以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为
23 美
元，从欧洲的进口价为
30
“
美元。梁庆德对欧洲的企业说， 你把生产线搬过来，我们帮你
干，然后
8
”
美元给你供货。 日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本
“
企业说， 你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后
5
”
美元给你供货。 于是，一条条先进
的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，
格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒
24 小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相
当于欧美企业的
6～7
“
条生产线的产能。 我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的
”
生产效益 ，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰
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