（二）一体化一体化物流项目是要让客户全面了解物流服务所带来的价值

从上世纪八十年代起，

CLM 就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。根据最近的

抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降

11.8%，物流资产下降 24.6%，订

货周期从

7.1 天下降到 3.9 天，库存总量下降 8.2%

 

，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值。

实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。运营总监（

COO）做出将企业物

流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的
成本之间的差别优势；市场总监（

CMO）则看重第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，

以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（

CFO）愿意看到设施、设备甚至库存等资产从

企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监
（

CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。

（三）一体化物流服务的客户关系是双赢的合作伙伴关系

既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益就不应

仅仅来自功能性服务收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。因此，目前发达国家第三方物流
服务一般不按功能服务定价收费（

TRANSACTIONAL PRICING），而是采用成本加成（COST PLUS）

定价方法，即第三方物流提供商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定的管理费。
这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与
第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。

虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业在开发

一体化物流项目时，仍应避免与客户纠缠于就功能性服务收费进行讨价还价。要从客户物流运作的不足切
入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。实际
上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之
增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，服务内容的创新物流企业要在一体化物流服务市场的激
烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上
不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。

二、服务内容的创新

物流企业要在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优

势，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。

（一）由物流基本服务向增值服务延伸

传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供

的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。一体化物流服务则应根据客户需
求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。

运输的延伸服务主要有运输方式与承运人选择、运输路线与计划安排、货物配载与货运招标等，仓储

的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有

JIT 工位

配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。根据美国年度物流报告（

STATE OF LOGISTICS 

REPORT），2002 年第三方物流收入 650 亿美元，比上年增长 6.9%；其中基于非资产的国内运输管理
收入

195 亿美元，国际运输管理收入 166 亿美元；基于资产的专用合同运输收入 90 亿美元，仓储及其

增值服务收入

169 亿美元；物流软件收入 30 亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收

益的主要来源。而根据中国物流与采购联合会与

MERCER 公司对我国第三方物流市场 1999 到 2001 年

的收入分解，运输收入占

53%，仓储收入占 32%，而物流信息与增值服务收入只占 15%，说明我国的

物流增值服务有很大的增长空间。

增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。一般来说，企业确定物

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