在实地考察中对供应商管理体系、合约执行能力、财务状况、设计开发、生产运作、测量控制
和员工素质等方面进行现场评审和综合分析评分。比较重要的项目有：质量体系，审核作业指
导书、记录等文档和具体执行记录。计量管理，计量仪器要有完整的传递体系，设备管理，设备
的维护制度和执行记录。供应商管理，供应商对其零部件供应商是否能进行有效控制。培训管理，
关键岗位人员是否有完善的培训考核制度和记录。

　　考察过程中强调小组成员之间、小组与供应商的互相沟通。每次考察后都以与供应商一起开
总结会作为结尾。总结会要说明供应商的优缺点，并留出时间请供应商发言，如果供应商有改
进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。最后形成的考察报告必须双方签字
认可。

　　（

5）供应商审核完成后，对合格的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数

量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。如果可能的
话，要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并将利润率明示。收到报价
后，要对其条款仔细分析，如有疑问要彻底澄清，澄清要求用书面方式作为记录。分析比较不
同供应商的报价，会对其合理性有一定的了解。

　　（

6）价格谈判之前，应充分准备并设定合理的目标价格，保证供应商有合理的利润空间。

对小批量产品，其谈判核心是交货期，要求快速的反应能力；对流水线连续生产的产品，核心
是价格。这里指的并非单纯的交易价格，而是商品的总购置成本，是购买商品和服务所支付的
实际总价，包括通讯费、税、存货运输成本、检验费、不合格品的维修和更换费用等。低的交易价
格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但却常常被忽视。

　　谈判成功的供应商将由采购部负责在

SOPIS 系统中进行合格供应商的登录和设置，包括

设置分配的采购额度比率、采购提前期等。

SOPIS 系统将根据计划和设置自动运算分配采购订单

跟踪采购订单执行状况并向采购员发出提示指令。

　　

2.合作供应商的沟通和评价体系。

　　对现有供应商在过去合作过程中的表现做全面的资格认定。一般采取日常业绩跟踪和阶段
性评比的方法。主要对他们的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等方面进行综合评定。

　　公司规定采购员每月应对所负责的供应商进行一次以上的访问，及时掌握供应商的现状。
每月提交一份对每个供应商进行评价的报告（报告同时分送供应商），包括交货记录、生产状
况、供应商的发展动态和其他用户的意见。每季度都需要提交一份所负责采购的材料市场报告，
汇报当前市场的情况。

　　采购部经理每季度必须与国内供应商会谈一次以上，沟通并解决发现的问题。必须保证与
供应商之间有一定管理层次上的沟通，一方面交换双方的意见和未来发展规划，协调双方的技
术和产品发展；另一方面可以检查采购员层面的工作成绩。国外供应商交由三洋公司负责管理
联络。

　　每年由一个联合评审小组对供应商进行一次全面考核评价，考核包括现场考察和有关业务
的跟踪记录，各部门对其一年来的合作评价等。小组成员由各部门的人员组成，包括研发工程

 

师、质检员、采购 员、生产主管、相关专家顾问等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单
个事业部，强调组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。

　　对主要供应商的考核最后以总结会结束，副总级别的领导必须参加。会上对采购进程的每
个步骤都建立精确的数字指标。供应商的经理和工程师们通常是第一次看到如此详尽的成本数