去，

6 名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司的评估作业包括现

场实况操作及角色扮演等，个性剖析也包括在内。虽然这类评估作业成本很高，但公司认为
价有所值。对每个人的优缺点做出诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参
加

“团队管理技巧发展课程”。课程分两阶段，第一阶段课堂教育主要传授实务培训与经验，

历时

7 个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常一星期上课，随后一星期又回到工作

岗位，如此交替进行。第二个阶段历时

6 个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。他们

必须认定一个目标，并尽力完成。在培训即将结束时，由经理人员所组成的小组进行最后的
评估，以决定受训者是否符合公司要求。

内部招聘注意事项大盘点

综合宝洁和柯达公司以及其他行业领先企业的成功实践，在企业内部招募过程中需要注意
以下几个方面。

建立完善的员工职业生涯规划体系

首先，高层管理者要重视员工的职业生涯规划管理。公司要成立职业生涯管理委员会（组成
人员一般包括企业最高领导者、人力资源管理部负责人、职业顾问、部分高级管理人员、企业
外部专家等），制定企业每年的职业生涯管理年度策略，对有潜力的员工进行定位，并对
其发展道路进行指导和监督。各职能经理们也要重视这项工作。其次，确保员工职业生涯管
理体系化。职业生涯管理并不是独立存在的，它与人力资源管理的其他各模块息息相关。企
业在制定人力资源规划，以及在具体实施人员招聘计划、轮岗计划、培训计划、晋升计划时都
要考虑到。如在招聘时一定要做到人职匹配，在考虑人员晋升时强调没有培养接班人的就不
能晋升。

健全内部招聘制度

内部招聘若是没有完善的制度做保障，其将有可能在

“近亲繁殖”或“派系争夺”中陷入无序

发展。虽然从长远来看，内部招聘是符合公司的发展战略与利益的，但短期内势必在一定程
度上影响原部门的工作，从而可能引起原部门领导的抵制。在制度上作出规定可以极大地减
少沟通成本，如索尼公司在内部招聘制度上就明确规定，员工上司不能阻止员工的内部应
聘。在内部招聘的信息发布与传递、面试组织与考核、人员的录用与审批等各个环节上都要有
制度的规范，保障内部招聘的公正性与客观性，避免人为因素对内部招聘的影响。

建立基于内部招聘策略的配套培训体系

基于内部招聘策略的培训体系的建立有利于缩短录用员工与新环境、新岗位的磨合期，降低
管理风险。一般来讲，基于内部招聘策略的培训主要分为两种类型，一是日常事务性知识的
传授培训，主要向录用者传授新岗位、新工作环境等的基本知识和信息，如部门人员状况、
上下级部门等；二是能力塑造和提升的培训，主要是针对岗位需求对录用者进行能力培训
如销售部门人员的沟通能力培训，管理岗位的管理技巧培训等。建立配套的培训体系既有助
于员工个体的职业发展，也有助于提高内部招聘的质量和效果。

要注意不同生命周期的企业对内部招聘的不同适用性