为此，富士施乐从

1999 年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间

构筑

“防火墙”，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违

章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了串货的发生。

　　在渠道层次上，富士施乐拒绝和

“托盘商”（即分销商）打交道，尤其是那些被戏称为

“搬砖头”没有创造任何价值的渠道成员，削减了中间环节。

为了从源头上扼杀跨渠道恶性竞争而导致的渠道冲突，上海通用在中国汽车行业率先

采取了全国统一定价的分销模式。在中国大陆任何销售网点，上海通用的产品实行统一售价。

即使在偏远的新疆和西藏，价格也保持一致，尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成

本。统一定价有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。

　　强调契合，建立伙伴关系

　　渠道效率的高低，很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。而不容忽视的情况是，

中国本地的销售渠道本身质量并不高：从国营体系转过来的往往模式僵化；私营成分机智

灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。如

果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家

利益。

　　除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成

员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。

　　张昆认为，厂家选择渠道伙伴的标准之一应该是公司目标与厂家的宏观市场目标和价

值观一致。因此，厂家的渠道管理人员同时也应是一名咨询员。他需要了解渠道伙伴的公司

整体结构，并对此提出自己的改进意见。

　　富士施乐在对经销商的支持方面，主要有以下几点：一是界定经销区域，最大限度保

证了经销商的利益；二是为渠道合作伙伴提供

“造血机制”，即是张昆常挂在嘴边的“授之

以鱼，不如授之以渔

”：让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。

　　传统上的复印机只是简单的复印工具，而如今却集成了打印、传真、程序控制等多项功

能，对厂家和经销商都是一大考验。对一些专业机器来说，产品销售已经突破了

“如何操作”

的范畴，必须了解程序开发和软件使用等相关技能知识。以往习惯了

“坐商”的散兵游勇，如

今必须成为懂客户需求、懂产品特点和系统知识的

“正规部队”，角色转变的难度可想而知。

　　为此，富士施乐在培训渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对

各区的销售代表进行

“充电”，视其能力好坏决定是否留用。目前，公司正计划将主管渠道的

职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专