“

”

　　吴亦兵认为， 资源共享＋团队精神 构建了麦肯锡的核心竞争力。该公司的成
功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营
绩效，而惟有聚集杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。麦肯锡的人才激励
机制十分独特，员工中

70%具有 MBA 学位，30%来自具有高级专业学位（法学博

士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看重
他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过

6 轮面试，面试中通过提出商业案

例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。
　　
　　一旦进入麦肯锡公司，员工的晋升与出局（

UP OR OUT）都有严格的规定：

从一般分析员做起，经过

2 年左右考核合格升为高级咨询师；再经过 2 年左右考核

升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，
一个勤奋、有业绩的人在

6--7 年里可以升为麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的

阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被

OUT（离开麦肯锡）。在晋升考核中，

公司不仅看员工自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同
事的信任。因此，在麦肯锡所有的员工获得同等公平的机会，但必须勤奋。每年麦
肯锡的人员流动达

25%-- 30%，相对于其他企业来说较高，但对于该公司而言处

于合理的范围内。几乎所有的董事和高级董事都是在通过了

6--7 年的严格培训和锻

炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是

5--6 人中有

一个可能会晋升为董事。
　　

“

”

　　麦肯锡对员工实行 导师制 的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新员工
进行一对一的训练。新员工在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的
能力，对于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步
掌握了麦肯锡解决问题的办法。
　　
　　吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。每天
有许多人来咨询或是提供业务发展计划，但很难从中筛选出真正对企业有益的发展
项目。每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司可以为所有
客户提供服务。他认为，中国咨询业的发展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业
性、知识的快速积累与传承等问题。
　　
　　依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的发展可以从信息网络建设及人员培养两
方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的
组合。公司构建项目小组时，通过采用内部招标的办法，吸引对项目最感兴趣的员
工报名；由项目经理人员向新参加的人员传播经验，使得每一位员工都能在较短时
间内获得最有益的实际操作经验。
　　
　　在成功完成平安保险的咨询项目后，正在筹划海外上市的中国人寿也成为麦肯
锡的客户，麦肯锡参与了中国人寿的公司治理结构调整、销售业绩提升和薪酬体系
设计。麦肯锡在华金融项目组资深董事戴乔治表示，双方合作的不仅是一个项目，
更重要的是为中国人寿未来成功描绘了一个蓝图。该公司将把中国人寿打造成一个
具有国际水准的保险公司，使之成为中国保险业的塑造者。此外，麦肯锡还协助上
广电集团下属广电电子制订可控业务增长战略和实施计划。