机会。决策过程中唯一重要的成本是边际成本，即额外的成

本，除了边际收益和边际成本，其他的都不重要。书中尤其

强调别把边际成本和平均成本搞混，这一点很重要。

这种思维方式对当前的财务工作有很大启示。目前，为

更好地支撑前端业务发展和有效决策，公司在推行财务转

型。财务转型的重点工作之一是按不同纬度进行分产品、分

业务、分客户群的盈利分析，以支撑业务决策。但在盈利分

析时，采用的是历史全成本的概念和数据。将这种方法得出

的结论用来指导未来决策存在很大风险，甚至会造成误导。

比如，公司在决策某项业务是否应该继续开展，假设为开

展该项业务，公司前期已进行工程设备投资并形成资产

1000 万元，资产使用年限为 10 年，则每年折旧费用为

100 万元，假设该业务当年收入为 150 万元，新增的成本

费用为

80 万元。从历史全成本概念出发，该项业务为亏损

业务（收入

150-折旧费用 100-新增成本费用 80=-30 万

元），可能会给出亏损业务不宜开展的决策建议，显然这

是错误的建议。因为资本投入已经成为沉没成本，在未来的

决策中不应考虑。而采用边际分析法，由于该业务边际收入

150 万元大于边际成本 80 万元，该项业务应该继续开展。

因此相关分析人员应尽快转变思维方式，研究如何进行边

际收入和成本的分析，这才是对未来决策有用的信息，而

历史全成本的分析只能用于事后的回顾和相关考核、评价。

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