开发，以不断扩大应用体系，并允许新的、意料之外的终端应用的产生。判定这一点，可以
观察是否有外部公司成功开发出了补足品或互操作产品，或者正在开发这类产品。

　　

“黑虎掏心”策略，就是 PLWs 如何来识别或设计某项技术、产品或服务，使之成为整个

技术体系以及市场的根本要素。这里需要提醒的是，找到一种平台技术还是相对容易的，更
严峻的挑战在于如何鼓励合作伙伴和顾客采用这种技术。

　　另外，平台意味着开发各种应用的可能性，这对平台的成功至关重要。问题是，由谁来
开发新的应用？我们认为，

PLWs 应专注于产品架构和接口的设计，同时提供充分的经济

激励，来让生态系统内的其他成员投资于补足品的创新，而且这项工作需要持之以恒地进
行。

　　还有一点，

PLWs 需要保护自己从创新中盈利的能力。也就是说，你一方面要保护自己

的利润来源，另一方面还要使得补足品生产企业赚到足够的钱并且保护他们的专有知识。这
对

PLWs 的平衡能力是一个巨大的挑战，这也可能是对平台领导型企业的最大挑战。

者：有哪些企业案例可以帮助我们理解这个策略？

　　迈克尔

·库苏玛诺：这方面的案例有很多。谷歌公司是众所周知的，而且也是很清晰的

一个例子，它成功地确立了自己互联网搜索平台的领导地位，并且为自己和补足品企业发
展出令双方互利共赢、相得益彰的商业模式。从技术的观点看，高通公司的无线技术是一个
成功的平台，但是从商业角度看，整个生态系统则不够稳定。也有失败的案例，例如通用汽
车公司的

OnStar 无线通信技术，EMC 公司的数据存储软件，它们都是主要失败在商业而

不是技术上。

　　记者：那么

PLWs 如何通过“步步为营”策略，通过培育市场动能来赢得平台战争呢？

　　迈克尔

·库苏玛诺：所谓“步步为营”，是指企业如何通过销售、营销、产品开发、缔结联

盟等战略举措和行动，来重塑市场格局，从而赢得平台战争。

　 　 首 先 ， 很 多 情 况 下 ， 平 台 战 争 就 是 技 术 标 准 之 争 ， 例 如

VHS 和 Beta 制 式 之 争 ，

Windows 和 Macintosh 之争，CDMA 和 GSM 之争，东芝的 HD-DVD 和索尼的蓝光之争。此
时企业需要努力争夺存量用户，广泛授权，做足工作为合作伙伴投身补足品创新提供便利。
它们还需要在品牌、制造、渠道、服务能力等环节上做投入，展示自己对平台的大力支持。

　　定价是一种有力的战略武器，但是平台战争里的价格策略较产品战争中的价格策略要
复杂得多。平台可以理解为

“双面市场”，平台领导者和 PLWs 为了吸引其中的一面(例如付费

用户

)，而可能需要补贴其中的另一面(应用软件开发者)，但是补贴的力度没有一定之规。另

外，对某一热门产品做利润最大化的定价可能会使补足品生态系统趋于恶化。例如，高通是
2G 无线通信技术的领导厂商，但是它收取的高额授权费迫使诺基亚这样的补足品企业和中
国等政府寻求替代技术。而低价或零价格的策略很多情况下可能使得补足品企业丧失激励，
尽管有一些软件企业确实通过出售服务和广告的模式生存了下来。

　　另一种有力的武器是跨界，企业可以从邻近的市场领域借鉴一些技术功能，把它们融