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项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要
花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经

理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期
项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈
判，解决问题。

2. 项目经理的权力挑战
容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的

临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经
理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项
目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难
开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目
经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，

例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般

“

”

来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便 从容
地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或
管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安
排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理

有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论
项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自
己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问
题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决
定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经
理掌控项目的关键。

 
3.IT 项目经理的挑战
首先是

IT 项目管理有自己的特点。IT

“

项目管理不是简单的

IT

”

＋项目管理 ，

IT 项目与传统项目相比，弹性大，反映在两个方面，应用 IT 的目标的弹性和项
目成员产出的弹性。企业应用

IT 有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开

始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会
对

IT 项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这

些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目
目标的弹性。另一方面，

IT 项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目

管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有
效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确
定性，由此导致项目成员产出和项目成本的弹性。

其次是

IT 项目经理从技术到管理理念的转变。IT 领域是一个比较专业的领

域，

IT 项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此 IT 领域的项目经理多数都

是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为
技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项
目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。

IT 技术发展逐渐成

熟，统计资料显示，

IT 项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的

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