第一，设立超级目标。所谓超级目标是指单个公司不能承担，只能通过合作才可以实现
的目标。如果存在这样的目标，即使渠道成员意识到彼此之间存在着差异（潜在或是知觉的
冲突），他们也会为了实现超级目标而容忍差异。

 

　　发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，

“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般

仅适用于化解外部冲突。比如，当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅，以
至于可能

“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内

部斗争，全力以赴抵制外来的

“侵略”以求生存。 

　　第二，协商谈判。谈判的目的是为了停止渠道成员之间的冲突。从本质上来讲，渠道成
员间讨价还价的一种方法便是谈判。谈判过程中，一般情况下，为了避免冲突发生或者是避
免已发生的冲突愈演愈烈，每个渠道成员都会放弃一些东西。然而，通过利用协商谈判来解
决渠道冲突，应该由渠道成员的沟通能力和他们是否依然保持愿意合作的意愿来决定。

 

　　第三，加强沟通。从本质上来讲，劝说是提供沟通的机会为那些存在冲突的渠道成员。
强调的是通过劝说来改变其行为而非信息共享，同时也是为了减少有关职能分工在渠道系
统中引起冲突。劝说使各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级，自然而然必须遵守相
应的游戏规则，需要扮演自己相应的渠道角色。

 

　　（二）渠道冲突的激发策略。渠道冲突并不总是有害的，当渠道冲突控制在一定程度一
定范围内时，事实表明对渠道绩效的影响是正面积极的。提出下列建议：

 

　　第一，科学合理地设计营销渠道结构。在传统的研究中很少把渠道结构设计与渠道行为
联系起来。然而，由于营销渠道结构设计界定了渠道成员间的相互关系，规定了渠道成员的
角色和享有的权利，是渠道成员行为的空间和基本影响因素，所以，一个科学合理的渠道
结构设计将有助于预防、消除渠道冲突。

 

　　第二，进行渠道激励。渠道激励也是厂商解决渠道冲突和利益矛盾的一种手段和方法。
厂商可以通过渠道激励来平衡和化解渠道运作过程中所出现的利益冲突，对渠道利润进行
重新分配，力图以此调动各渠道成员的积极性、主动性。

 

　　第三，建设有利于沟通的机制环境，通过渠道成员之间进行频繁的交流，发现问题。

 

　　第四，利用小道消息等非正式的传播渠道传播一些非真实性信息，促进渠道活力。

 

　　第五，进行定性和定量双重分析。根据杜茨模型，我们可以知道其分为四个象限：冲突、
潜伏冲突、虚假冲突、不冲突，从而我们可以对渠道冲突进行定性分析。根据渠道冲突水平示
意图，可知冲突有高度冲突、中度冲突、低度冲突，这样我们可以根据相应指标进行定量分
析，从而更好地掌握冲突的激烈程度。

 

　　

 

　　主要参考文献：

 

　　

[1]许传久.通胀背景下营销渠道冲突管理的对策[J].中国商贸，2010. 

　　

[2]金涛.企业营销渠道冲突的管理研究[J].中小企业管理与科技，2010. 

　　

[3]罗富文.企业营销渠道冲突的理论研究[D].厦门大学，2006.