企业推行任职资格管理是一项系统工程，不可能一蹴而就。华为公司曾经花了四年的时间
才建立了一套完整、有效的任职资格体系，即使中小型企业一般也需要两年以上的时间。当然，
很多企业希望早些见效，那么采用由粗到细、由浅及深的策略也是可以的，但是任职资格管理
的基本原则和框架是应该坚持的，否则很可能演变为象传统的职称管理那样的形式主义做法。

　　华为如何推行研发人员任职资格管理

　　华为一贯关注员工的发展，不拘一格降人才。对员工的评价，华为主要看绩效和实际工作
中表现的能力，而对员工在社会上取得的专业职称，只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员

“

”

工进入公司，原来的专业职称就 作废 了，代之以华为内部认定的专业职称。如此，在华为才
有毕业生到华为工作一周就被提拔为高级工程师的例子，大批二十多岁的年轻人被晋升为高级
工程师、主任工程师甚至一个产品领域的总工程师。

　　然而，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋的。随着研发人员公司规模的
扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少
研发人员感到评定缺乏公平公正性，而且评定是事后的，对研发人员的缺乏牵引性。所以，华
为迫切希望建立一套系统、专业的体系和方法来解决这一问题。

　　

1997

——

年，国家劳动部将华为确定为中英合作项目

NVQ(national Vocational 

Qualification，即国家职业资格)在中国的试点单位。英国 NVQ 中关于职业能力的概念，是指
能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，这与我国传
统的专业职称是有很大的不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。

NVQ

标准结构是对任职岗位划分工作单元，每一工作单位细分为若干要素，对每一要素的标准要求
包括行为标准、必备知识和工作环境，如图

7.3：

§

图

7.3 任

职资格的
评价要素

　　

NVQ

认证方法
主要包括观察法、产品法和问答法，产品法又可以通过工作成果样品、第三方证词、自我评估描
述三种方式来认定，不象我国专业职称主要通过评审的方式来评定。

　　华为认为

NVQ 体系很切合华为的需要，在以下几方面 NVQ 体系具有很强的借鉴意义：

　　

1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率;

　　

2、引导员工树立终生学习的观念;

　　

3、NVQ 标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理;

　　

4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。

　　在这样的背景下，华为提出了建立任职资格体系的目标。在

1997 年下半年，当时的常务

副总裁孙亚芳带队到英国接受

NVQ 的专业培训，1998 年初华为任职资格体系建设工作正式

启动。