电　力　建　设

第

卷

能够为各个项目所共用 ,充分利用了人才资源 ,使项
目费用降低 ,又有利于项目人员的成长和提高。通
过内部的检查和平衡 ,以及项目组织与职能组织间
的经常性的协商 ,可以得到时间、

费用以及运行的较

好平衡。

　如何应用矩阵型组织结构

2. 1　矩阵组织的基本原则

项目矩阵管理的理念就是借用资源。矩阵型组

织结构适用于需要利用多个职能部门的资源而且技
术相对复杂 ,但又不需要技术人员全职为项目工作
的项目 ,特别是当几个项目需要同时共享某些技术
人员时。在矩阵组织中 ,项目经理在项目活动的内
容和时间方面对职能部门行使权力 ,而各职能部门
负责人决定“如何 ”

支持。每个项目经理要直接向

最高管理层负责 ,并由最高管理层授权。而职能部
门则从另一方面来控制 ,对各种资源做出合理的分
配和有效的控制调度。职能部门负责人既要对他们
的直线上司负责 ,也要对项目经理负责。因此 ,矩阵
组织的基本原则是 :项目经理必须花费全部的时间
和精力用于项目 ,有明确的责任制 ;必须同时存在纵
向和横向 2条沟通渠道 ;必须从组织上保证有迅速
有效地解决矛盾的方法 ;无论项目经理之间 ,还是项
目经理与职能部门负责人之间 ,要有确切的沟通的
机会 ;各个经理都必须服从统一的项目计划 ;无论是
纵向或横向的经理 (或负责人 )都要为合理利用资
源而进行谈判和磋商 ;必须允许项目作为一个独立
的实体来运行。

2. 2　矩阵组织的缺点及解决方法

矩阵组织的主要缺点是中层管理人员为 2个以

上的主管工作 ,如果不能进行有效地协调 ,可能会出
现职责不清、

互相推诿而影响项目实施的现象。主

要表现在 :职能组织与项目组织间的平衡需要持续
地进行监视 ,以防止双方互相削弱对方 ;需制定复杂
的管理程序 ,进行较多的协调活动。要使矩阵组织
能有效地运转 ,必须处理好以下几个问题 :

( 1) 如何创造一种能将各种职能综合协调起来

的环境 ? 由于具有每个职能部门从其职能出发只考
虑项目的某一方面的倾向 ,考虑和处理好这个问题
就是很必要的。

( 2) 如何确定项目的关键要素 ? 考虑这个问题

可使主要矛盾迎刃而解。

( 3) 如何解决职能部门与项目之间的矛盾 ? 要

处理好这些问题 ,项目经理与职能部门负责人要相

互理解对方的立场、

权力以及职责 ,并经常进行沟

通。

2. 3　矩阵型组织的应用

矩阵中又分为弱矩阵式、

平衡矩阵式和强矩阵

式。对项目管理而言 ,弱矩阵组织结构优于项目的
职能组织结构 ,但其项目协调还是比较困难 ;和弱矩
阵相比 ,平衡矩阵在项目管理上优于弱矩阵 ,但项目
协调还不能充分和完全顺利地进行。表 1列举了不
同类型矩阵组织的项目特点。在矩阵型组织里 ,项
目经理的角色类似于总经理 ,负责整合公司有关资
源来完成项目目标。职能经理的角色类似于技术专
家 ,对高质量地完成所承担的产品任务负责。每个
职员有 2 个经理 ———项目经理和职能经理 ,项目性
职责向项目经理汇报 ,职能性职责向职能经理汇报

(参见图 1) 。

(1) 弱矩阵应用。弱矩阵组织保留了职能型组

织的许多特点 ,项目经理的角色更像协调人员而非
一个管理者。对于单纯环保工程设计或技术服务项
目适合采用弱矩阵型组织。因为技术简单的项目 ,
各职能部门所承担的工作的技术界面比较简单 ,跨
部门的协调工作很少或很容易做。

(2) 平衡型矩阵应用。对于有中等技术复杂程

度而且周期较长的电厂干法或湿法脱硫工程承包项
目 ,适合采用平衡型矩阵组织。采用平衡型组织结
构 ,需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调
人员才能取得好的效果。

( 3) 强矩阵应用。在强矩阵组织中 ,具有项目

型组织的许多特点 :拥有专职的、

具有较大权限的项

目经理以及专职的项目管理人员。对于技术复杂而
且时间相对紧迫的环保电厂工程总承包项目 ,适合
采用强矩阵组织。

表

　矩阵组织的特点及应用

序号项目特点

弱矩阵平衡型矩阵

强矩阵

项目经理权利

小

中

大

全时为项目工作人
员的比例

/ %

～

项目经理为项目工
作时间的比例

/ %

100

行政人员为项目工
作时间的比例

/ %

100

应用范围

技术服务

电厂脱硫工

程总承包

电力工程总承包

(责任编辑 :马　明 )

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