指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应
能够涵盖部门或岗位

80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的

目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下
面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表

必须做（

M 类工作） 应该做（O 类工作） 适宜做（N 类工作）

如果结果没有达成，公司

/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档
案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立
和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工
作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜
做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此
类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），
或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层