比历史上任何一个时期，都需要

“湿凤凰”！

最后一种人是

“超级 jianzhi 者”（Super Temp）。去年的圣诞节期间，我在波士顿郊区的亲戚

家，遇到邻居迈克先生。去他家喝酒聊天，我吃惊地看到，在他的私人办公室内，桌上并列
摆放着四台电脑外加一台专业服务器，已经完全没有

“家”的感觉。原来迈克过去六年来都在

家办公，同时服务三家企业，年收入超过

70 万美元。他有着 25 年的软件编程经验，他十分

满意他的工作状态，可以自由地支配自己的时间去度假、可以随时停下工作在跑步机上运动
一会儿听着自己喜欢的音乐。除了迈克，我还见到过去在大的媒体集团上班的文化人，也开
始做类似的

“兼 zhi 工作”。从《纽约时报》到《时代》周刊，每年许多得分最高的文章不再是八

小时内坐班的记者和编辑，而是那些无影无踪的

“神枪手”们！

今天我们进入的经济体系，不但是无法靠增加就业来拉动发展，而且是

“减员”可以做更多

的事。那些被技术武装起来的专业人士，开始发挥他们从未有过的能量，当然也开始挣得他
们过去几倍的薪酬。这些人不是过去的低收入、低学历的

“临时工”，他们是“超级 jianzhi 者”，

拥有一流的学历、一流的工作经验。著名的管理大师彼得。德鲁克去世前的几年就说过，我们
必须彻底放弃对

“工作”、“岗位”和“职业生涯”的陈旧的定义，大家必须接受“项目”或“任务”

这样的理念来对待企业的运营管理。德鲁克认为，新的工作关系将会要求企业改变传统的组
织模式、建立多种灵活的工作方式，从业务流程外包（

BPO）、到战略合作联盟（Strategic 

Alliance）等。

事实上，这类

“超级……者”已经开始冲击我们今天的企业。企业家、企业管理者必须学会如

何释放这类人员的能量。我们企业的无法被他人取代的核心东西是什么？

如果

“超级兼*者”不会取代这些核心东西，他们会如何不同地为企业增值？什么样的雇用和

被雇用关系是最合适的？泛太平洋在过去的十多年时间中，在全世界范围搜集

“核心专家

层

”、“签约专家队伍”，允许部份员工和经理人在家里办公，有的可以每周工作三天而不是

五天，享受全职人员的福利。这些员工，既不是过去的

“临时工”，也不是完整意义上的全职

人员。然而，在利用今天便捷的通信技术（包括微信）、指尖的搜索和学习、开放的专家网络
（比如

Linked In），创造价值的过程比以往更高效、更有趣！

最后，需要说明的是，上面讲的三类人并不是全部，而是想强调站在今天的角度，企业必
须开始重视对这三类人的管理和使用。企业必须珍惜这三类人才，采用对症下药的方式来激
发他们的工作热情和积极留用他们。三类人才也有各自的短处和潜在的问题，比如

“湿凤凰”

们，艰难的生活环境造就了凤凰男坚忍不拔的性格以及

“爱拼才会赢”的精神，同时也会形

成一些不好的特点比如说容易斤斤计较、胸怀不够宽阔、不容易信任他人、不会跟别人分享等，
这些特点会成为其事业做大的障碍。同样，对

“超级 jianzhi 者”们的管理将要求企业增强对

“项目管理”的力度和范畴，以及如何保护企业知识产权、商业机密的管理流程。当然，最终
我们还要遵循

“人品第一、技能第二”的两个纬度来选拔和使用人才。