onclick=linkClick（1）；>绩效考核标准是单一的业绩指标。这种单一的考核方法虽然简
单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工
单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。

　　

3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。在绩效面谈正式开始之前，赵经

理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。而这种情
绪状态明显不利于稍后进行的面谈。在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀

“

”

“

疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。先是说张三不能犯 低级错误 ，接着说出张三 没

”

头脑 ，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李与张三进行对比，犯了面谈
的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！

　　

4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。在赵经理告知张三绩效考评结果

最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。尽管张三所述未
必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。而赵经理却岔开了话题，没有

“

”

探寻该问题的深层原因。还有一点，赵经理说 我也无能为力，帮不了你 时，事先应该想到
这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。

　　而由于缺乏对于绩效考评与绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年

“

”

终奖的疑惑，反倒是一味地 放空炮 ，空洞无物的鼓励起不到任何作用。

“

”

　　在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些 隔靴搔痒 的

“

”

话，并把话题岔到了他当年的 奋斗史 ，让张三一时摸不着头脑。

　　会诊：如何让绩效面谈更有效？

　　为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：

　　

1、周密计划，精心准备。英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to 

fail.

“

”

意为 准备的失败往往意味着准备失败 。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影

响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。这里主管
的准备工作要点包括：

　　（

1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、

面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈
对象的性格特点。

　　（

2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

　　（

3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效

相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记
录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

　　（

4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。