【案例

1】

在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员

JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵 。

JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。

分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不

明白主管的期望，因此形成对立的局面。

【案例

2】

某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，

杨小玉提出三点投诉理由：

1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；
2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；
3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：
1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；
2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经

理绩效面谈时怎么谈？

【案例

3】

某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ，

但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？

分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。

绩效面谈难谈的根源

(一)

绩效面谈难谈的根源

绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。
Æ 技术性
技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效

体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层
特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行
业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。

Æ 错误的理念
对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑

企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业
经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

Æ 缺少文化
员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困

难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

Æ 目标太高
给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努

力了。

Æ 只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好

的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有
的过程是空白。例如管理者常说这样的话：

“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人”“我

们要实现 3 个亿

”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。