激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益。
11、员工持股计划
由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，委托公司进行集中管理。持有者体现了劳动者

 

 

和所有者的双重身份 ，形成按劳分配与按资分配相结合的机制。 将员工利益与企业前途联系在
一起，员工持股后便承担了一定的投资风险，这就有助于唤起员工的风险意识，激发员工的长
期投资行为。职工持股的观点最早是由美国律师凯尔索于 19 世纪 60 年代初提出来的，他认为：
只有让职工成为企业的主人或所有者，才能真正协调劳资关系，提高劳动生产率，使经济持续

 

平稳地发展。 70 年代美国企业界和政府都在寻找可以使转移出来的消费基金转化为生产基金的

 

路子，而员工股份制正好适应了这个要求，从而在美国得到推广。 在美国，职工持股被作为一
种面向企业全体员工的福利性比较强的股权激励工具，有时也作为企业创始人（或大股东）实
现资本退出的有效途径。

12、管理层收购

“

”

又称 经理层融资收购 ，是指公司的管理者或经理层（个人或集体）利用借贷所融资本，购买
本公司的股份（或股权），从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，实现持股经营。
通常的做法是，公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或公司管理层出资（一般是信贷融
资）成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其授让原股东持有的公司国有股份，从而
直接或间接成为公司的控股股东。由于管理层可能一下子拿不出巨额的收购资金，一般的做法
是，管理层以私人财产作抵押向投资银行或投资公司融资，成功收购后，再改用公司股权作抵
押，有时出资方也会成为股东。它是一种极端的股权激励手段，因为其它激励手段都是所有者
（产权人）对雇员的激励，而 MBO 则干脆将激励的主体与客体合而为一。
最早发现 MBO

“

”

“

”

妙用的是戴 红帽子 的民营企业，他们认为这是摘 红帽子 最好的形式，于是纷

纷实施 MBO 改革。1997 年 3 月，上市公司大众科创的管理层借助职工持股会的名义，间接实
现了对企业的控制。1999 年 5 月，四通集团经营者以四通职工持股会名义投资 51%、四通集团
投资 49%，成立北京四通投资有限公司。此后，四通投资购买了四通集团持有的香港四通
50.5%的股权。被称为这是典型的中国第一例 MBO

 

。 2001 年 3 月，宇通客车总经理汤玉祥与

22 个自然人一起，共同设立上海宇通创业投资有限公司，并通过这家企业，间接控股了上市公

——

司

宇通客车公司。这是一家国有企业经营者实施 MBO 的典型案例。2003 年前后,国企进入

试点高峰,探索 MBO 改革。这种方式在几年前的红火和争议中，现在已经不存在企业实践了。
13、延期支付
公司为激励对象（管理层）设计一揽子薪酬收入计划，其中部分年度奖金、股权激励收入不在
当年发放，而是按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的
延期支付账户。在一定期限后，再以公司股票形式或根据期满时股票市值以现金方式支付给激
励对象。激励对象通过延期支付计划获得的收入，来自于既定期限内公司股票的市场价格上升，
即计划执行时与激励对象行权时的股票价差收人。如果折算后存入　　延期支付账户的股票市
价在行权时上升，则激励对象就可以获得收益。但如果该市价不升反跌，激励对象的利益就会
遭受损失。主要目的是激励管理层考虑公司的长远利益的决策，以免经营者行为短期化。延期
支付计划和股票期权的区别在于：在期权模式下，如果股票价格上升，激励对象可以行权；但
如果股票价格下跌，则受益人可以放弃行权来保证自己的利益不受损失。而延期支付的激励对
象只有通过提升公司的业绩，促使公司股价上升来保证自己的利益不受损失。

14、优先股

“

”

优先股是 普通股 的对称，在分配红利和剩余财产时比普通股具有优先权，但一般不能在中途